Управление заказами. Выполнение заказов в цепях поставок. При поступлении заказа необходимо

Для этой логистической функции характерны следующие задачи оптимизации: детерминирование цикла исполнения заказа (прием, передача, обработка, комплектация, доставка); выбор технических средств и технологического процесса приема, обработки и комплектации заказа; организация документооборота и использование электронного документооборота при прохождении заказа; оптимизация параметров качества логистического сервиса; оптимизация величины и характера трансакционных издержек; оптимизация параметров послепродажного сервиса, связанного с исполнением заказа.

Оптимальное количество товара определяет такой размер заказа, при котором стоимость получения и хранения одной единицы товара является минимальной. Но это совсем не значит, что цена на единицу товара должна быть самой низкой. Необходимо рассчитать все связанные с заказом затраты для определения ее оптимального размера.

При любой системе пополнения запасов необходимо ответить на основные вопросы: когда делать заказ и сколько товара заказывать. При системе жестких интервалов между заказами выбираются строго установленные сроки предоставления заказов, этим решается вопрос «когда?». Ответить нужно на вопрос «сколько?».

Для этого выбирают и фиксируют в карточках учета или в компьютере величину максимального или нужного запаса для каждого товара.

В период до следующего пополнения запаса имеющийся запас и дополнительный приход по предыдущему заказу должны быть достаточны для удовлетворения спроса.

При работе по системе пополнения запасов через жесткие временные интервалы ничто не препятствует использованию оптимальных заказов, а именно для товара повышенного спроса в момент между поставками.

Оптимальные размеры заказов выбираются при сопоставлении затрат на содержание запаса и расходов на заказы.

Для того чтобы ответить на вопрос, когда следует заказывать, нужно определить момент заказа или пополнения запасов по каждой позиции.

Определение такого момента основывается на сроках доставки товаров по заказам.

Большинство организаций имеют страховой запас на случай срыва поставок. Масштаб страхового запаса определяется по тому же моменту для каждого наименования товара и выражается в процентах к количеству единиц, реализуемых в течении срока поставки.

Страховой запас исключает возникновение дефицита. Чтобы определить момент заказа, нужно определить уровень страхового запаса, который обеспечивает нужную степень защиты против дефицита.

Чем выше точка заказа, тем минимальней вероятность дефицита, но при этом возникают большие издержки по содержанию дополнительного запаса.

Задача состоит в определении такого момента заказа, чтобы потери от дефицита покрывались издержками на содержание дополнительных запасов.

Вероятность появления дефицита является базой для определения момента заказа.

При этом необходимо определить уровень риска. Если организация хочет никогда не допускать дефицита запасов, она обязана иметь излишние страховые запасы, при этом их размер таков, что более правильно согласиться с дефицитом и попытаться лишь сократить частоту его возникновения.

Момент заказов нужно устанавливать на границе, когда затраты на содержание и потери от дефицита являются самыми меньшими, или на границе, при которой сокращение потерь от дефицита, возникшее из-за прибавления лишней единицы в момент заказа, равно прибавочной стоимости содержания этой единицы.

Логистика провозглашает приоритет потребителя перед всеми остальными субъектами логистической системы. Заказ потребителя - это своего рода сигнал, запускающий в действие различные логистические функции . Поэтому скорость и качество информации, предоставляемые системой управления заказами, оказывают влияние на общие издержки и уровень эффективности всего логистического процесса. Так, медленные и с ошибками коммуникации могут привести к потере части потребителей или к завышенным затратам на транспортировку, запасы и складирование. Поэтому выполнение заказа потребителей должно осуществляться в режиме АSAP ("как можно скорее").

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса . Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказанных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

Международные концепции управления производством

Интегрированные системы управления производством управляют ассоциированными потоками информации и материалов, сокращают производственный цикл, уменьшают противоречия и в конечном итоге повышают эффективность деятельности корпорации, в том числе способствуют снижению цен. Планирование потребностей в материалах (MRP) и календарное планирование производственных ресурсов (MRP II - Manufacturing Resources Planning) - это первое и второе поколение средств, которые позволяют компаниям лучше управлять своими производственными

системами (путем распределения материалов и составления графика производства) .

На рисунке 2 можно увидеть схему управления запасами корпорации по модели MRP II

Рис. 2

MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и

процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных

операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек.

Длина цикла заказа напрямую определяет уровень запасов, который должен поддерживаться в дистрибутивной сети менеджментом заказов. Другими словами, чем короче цикл заказа, тем меньше должен быть поддерживаемый запас с точки зрения удовлетворения потребительского спроса.

Поэтому, если фирма может улучшить потребительский сервис путем уменьшения цикла заказа, потребители должны быть готовы оперировать с меньшими запасами.

Важнейшей функций в заготовительной логистике является контроль входных потоков -- поставок. Процесс контроля заключается в отслеживании движения материальных потоков, начиная с подтверждения источников генерации получения заказа, согласования условий поставки и завершения проверкой отгрузки и доставки заказанной продукции. В ходе осуществления контроля за выполнением заказа проверяется соблюдение поставщиком своих договорных обязательств по ассортиментной структуре, мощности материального потока и качеству продукции. Проверка транспортно-экспедиционных посредников заключается в соблюдении сроков доставки, отсутствии повреждений, недостач и т.д. Выполняемая на предприятии функция контроля позволяет регулировать интенсивность материальных потоков и делать выводы о надежности и ответственности поставщика.

Произошедшие непредвиденные сбои в поставках могут привести к временной остановке производства или сокращении объемов производства. При надлежащей организации контроля предприятие сможет оперативно получать информацию об объеме и сроках ожидаемых поставках товаров и оперативно принимать соответствующие меры при возможных отклонениях от условий заказа.

Логистическая система контроля за выполнением заказа предусматривает прямой постоянный контакт между отправителем и получателем товара. Данное взаимодействие обоюдовыгодно, так как позволяет выявить недостатки в работе поставщик, а для потребителя иметь надежного поставщика позволяющего работать предприятию без сбоев. При таком взаимодействии формируются массивы информации о параметрах и структуре материальных потоков, о развитии деловых взаимоотношений с поставщиками. Необходимость координированного контроля за ходом выполнения поставок в условиях расширения хозяйственных связей, динамичности рынка и дальнейшей интеграции с производством привела к широкому применению компьютерных и информационных технологий.

Как правило, установленная на предприятии система контроля предназначена не только за соблюдением условий заказа, но также для выявления на начальной стадии брака, позволяет тем самым избежать попадания в производственный процесс некачественного сырья и материалов. Непосредственная взаимозависимость между качеством сырья и готовой продукции заставляет предпринимателей уделять повышенной внимание качеству исходного сырья.

Сложность осуществления контроля за выполнением заказа обусловлена номенклатурой, ассортиментом поставляемого товара. Чем шире ассортимент, тем больше времени будет уходить на проверку поставляемой партии товара. Партия товара -- это регламентируемый договором объем и ассортимент одноразовой поставки продукции. Формирование партии товара происходит на основе потребности заказчика в конкретном материальном потоке,

Параметры, по которым предприятие-получатель будет осуществлять контроль за выполнением заказа целиком и полностью зависит от самого предприятия. Как правило, перечень требований к партии товара формируется на основе производственной необходимости, обусловленной конечным продуктом и технологическим процессом. С другой стороны партия поставки зависит от возможности поставщика, вида используемого транспорта, условий хранения продукции и многих других факторов.

Так например, если предприятие производит одноразовую пластмассовую продукцию, то получаемое для производства сырье -- пластмасса должна быть предназначена для пищевых продуктов, иметь соответствующий сертификат. Предприятие использует станки, которые работают на сырье определенной формы и массы. В противном случае предприятию нужно иметь специальное подразделение, специализирующееся на подготовке сырья нужных форм и размеров или искать посредника специализирующегося на выполнении этих функций.

При размещении заказа и его реализации потребитель должен обязательно согласовать с поставщиком интервалы материальных потоков. Если интервал отгрузки является ориентиром для поставщика, то и интервал поставки является ориентиром для потребителя. Интервал отгрузки -- это время между двумя следующими друг за другом поставками. Интенсивность интервала отгрузки зависит от транзитной нормы, наличия складских мощностей у грузополучателя и других факторов.

Категория интервала отгрузки в заготовительной логистике используется при планировании норм запаса, осуществлении контроля за поставками, регулировании производственно-хозяйственной деятельности. При заключении договорных обязательств рассчитывают также частоту поставок (число поставок в отчетном периоде), а через данный показатель -- средний интервал поставки.

В случае возникновения отклонения от планового хода процесса поставки соответствующая логистическая служба осуществляющая контроль за выполнением заказа принимает оперативные меры по розыску потерянных грузов, ускорению продвижения материальных потоков, оформлению претензий к виновным. Возникшие недопоставки, срывы поставок, нарушения сроков доставки могут быть компенсированы различными видами страхования и возмещения убытков со стороны поставщика, перевозчика. При обнаружении несоответствия входного материального потока условиям договора поставки составляется двусторонний акт о выявленных нарушениях (по ассортименту, количеству, качеству и т.д.).

Для оценки результатов выполнения договорных обязательств по поставкам продукции применяется комплексный показатель, определяемый как произведение трех частных показателей выполнения плана поставок: по срокам, ассортименту и качеству. При этом частные показатели необходимо согласовать между собой. Это означает, что при анализе выполнения обязательств по ассортименту следует учитывать лишь те материальные потоки, которые достигли назначения в срок, а долю ресурсов, соответствующую требованиям по качеству, определять только по продукции, зачтенной в счет поставок по ассортименту.

Комплексный показатель выполнения обязательств по поставкам материальных ресурсов (Ккомпл) рассчитывается по формуле:

Ккомпл. = (1 - Кн) х Касс х Кк,

Кн -- коэффициент невыполнения обязательств по поставкам в установленные сроки,

Касс -- коэффициент выполнения обязательств по ассортименту,

Кк -- коэффициент выполнения обязательств по качеству продукции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Управление заказами, подготовка заказов

Введение

4. Обработка заказов

Заключение

Введение

Одна из целей компании - удовлетворение покупателя. Та компания, которая наиболее качественно, быстро и дешево выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, ускорение выполнения заказа и снижение себестоимости повышают финансовые показатели внутри компании. Правильное управление заказами выходит на первый план в тактическом управлении компании.

Такой подход накладывает определенные требования к системе автоматизации предприятием. Управление заказами есть управление бизнес-процессами компании и, соответственно, грамотный инжиниринг рабочих потоков увеличивает эффективность компании в количественных (финансовых) и качественных (сроки работы) показателях.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности. Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

Цель работы - изучить особенности управления заказами в логистической системе.

1. Особенности управления заказами в логистике

Начнем с управления заказами в компании, которая имеет еще и собственное производство.

Начало заказа.

Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т. д.

По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.

Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task, workflow). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов.

Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому. Так постановка ТМЦ в производство есть внутренний заказ от отдела продаж производственному отделу.

Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата. Хотя конечно без денежных средств работа в конце концов встанет.

На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах. Например, срок производства изделия 7 дней, если через заданное время работа не выполнена, менеджер должен знать об этом или, например, что закупленный товар не поступил в срок на склад.

Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности.

На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плановый финансовый отдел и бухгалтерию.

После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.

Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т. д.

Т. е., менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.

Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать.

Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности.

Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т. д.).

Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.

Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю.

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др.

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

В последние годы, благодаря бурному и всестороннему развитию компьютеризации, расширяется внедрение автоматизированных систем управления заказами, работающих в реальном режиме времени. Они позволяют создать принципиально отличную от традиционной систему организации логистической деятельности, охватывая не только сферу распределения, но также производство и сферу закупок (размещение заказов на материальные ресурсы). В связи с этим открываются дополнительные возможности оптимизации операций по складированию, хранению и транспортно-перемещающим работам.

Адаптивность автоматизированной системы управления заказами к реальным условиям обеспечивают гибкие маркетинго-логистические модули - подсистема сбора и подсистема обработки заказов. Еще одним модулем, обеспечивающим эффективность логистики в данной области, является подсистема прогнозирования заказов.

Значительное повышение эффективности управления потоковыми процессами (материальными, информационными) дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным. На индикаторе портативного терминала, которым пользуется, например, комплектовщик, выводится необходимая для работы информация. Обмен данными между рабочими терминалами и локальной (складской) ЭВМ может быть организован двумя способами.

Первый способ заключается в том, что в память терминалов всех подразделений системы хранения и переработки продукции загружаются соответствующие серии и параметры заказов.

Реквизиты каждого из заказов выводятся на тот или иной терминал последовательно, по запросу оператора.

Принтеры терминалов, расположенных в соответствующих подразделениях, могут отпечатать необходимые товаросопроводительные документы. По окончании выполнения всей серии заказов информация о них вводится в центральную ЭВМ логистической системы.

Второй способ состоит в том, что обмен информацией между рабочими терминалами и ЭВМ осуществляется по радиоканалам. Этот способ более целесообразен в тех логистических системах, где наблюдается высокий процент экстренных заказов. ЭВМ может прервать выполнение текущего заказа и организовать выполнение приоритетного заказа без вмешательства диспетчера системы хранения и переработки продукции.

Как в первом, так и во втором случае вся информация о материальном потоке (о размещении, движении, отборе и т. д.) вводится оператором непосредственно в локальную сеть без бумажного носителя. Затем необходимая информация из локальной сети передается автоматически в центр управления логистической системой.

При формировании материального потока, соответствующего заказу, на терминалы выводится информация о количестве, виде продукции, адресе ее хранения и т. д.

Применение портативных терминалов дает возможность проводить работы по инвентаризации складского хозяйства логистической системы без остановки деятельности складов системы хранения и переработки продукции. Периодически после выполнения нескольких заказов оператор проводит инвентаризацию определенных мест хранения. Использование портативных терминалов позволяет наладить всесторонний учет работы каждого оператора по производительности труда, качеству работы, коэффициенту использования рабочего времени, обеспечению сохранности товарной продукции и т. д.

Кроме того, путем оперативной координации совместных действий повышается общая эффективность деятельности операторов.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз, а также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций.

Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций.

Формирование и структуризация портфеля заказов.

Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов.

Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами.

Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами.

Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов.

Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум 7 дней, максимум - 72 дня. В ФРГ нормой логистического обслуживания заказов на доставку материалов и изделий имеющегося ассортимента считается 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются за 14 дней.

В связи с тем что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-коммерческую деятельность, расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин "легко выполняемый бизнес". Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией.

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-коммерческой деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т. д.

Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике в связи с неустойчивостью рынка и спецификой транспортно-экспедиционной деятельности подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания.

2. Разработка портфеля заказов предприятия

Консультативная группа (по вопросам экономики) Бостона (США) в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Исходя из вышеизложенной теории, Бостонская консультативная группа (БКГ) предложила схему.

Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары-«звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют «денежными коровами», чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «товаров с вопросом» (т. е., новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами - «звездами». Товары - «собаки» (т. е., товары с малой долей рынка, которые потребуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.

Портфель заказов предприятия - это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия. Определение производственной мощности предприятия и сформировать портфель заказов предприятия.

При формировании портфеля заказов предприятия-поставщики учитывают нормы заказа продукции и транзитные нормы.

Норма заказа - это минимальное количество определенного вида продукции, менее которого завод-поставщик не производит и не поставляет одному адресату. Нормы заказа продукции устанавливаются при поставке много ассортиментной продукции, т. е., когда групповая номенклатура содержит дробный ассортимент.

Транзитная форма отгрузки представляет собой минимальное количество продукции, которое предприятие-поставщик отгружает в один адрес.

При недогруженных производственных мощностях предприятие может принять дополнительный заказ на изготовление требуемых заказчику изделий, что весьма актуально для российских предприятий.

Однако не всегда принятие дополнительного заказа выгодно изготовителю. Это обусловлено тем, что при увеличении количества изготовляемой продукции растут такие производственные расходы, как материальные, заработная плата производственного персонала с соответствующими отчислениями, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования и некоторые другие расходы. Все перечисленные расходы можно отнести к переменным.

В то же время при увеличении объема выпуска продукции часть расходов не возрастет. К ним относятся: административно-управленческие расходы и некоторые другие. Перечисленные расходы являются постоянными.

Существует определенная условность деления расходов на переменные и постоянные, так как в разных условиях одна и та же статья расходов может быть зависимой или независимой от объема производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки.

Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов. Недостатком этого метода является распыление ответственности между руководителями.

Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании. Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток - субъективный подход. Например, покупатель товара не может ответить с достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается приобрести в обозримом будущем.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента. Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются: методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.

3. Управление заказами. Составляющие цикла заказа

В современном бизнесе менеджмент, связанный с управлением заказами, становится критическим с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70% общего цикла его выполнения для большинства предприятий. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый цикл заказа:

Прием и предварительная обработка информации о заказе;

Передача;

Конфигурирование;

Определение источников выполнения заказа;

Планирование;

Мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю.

Отдельные процедуры, как показано на схеме, обычно объединяют в две комплексные активности: обработка заказа и выполнение заказа.

Необходимо отметить, что хорошо скоординированные и быстрые поставки продукции потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» конкурентные преимущества.

Способность быстро и надежно удовлетворять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров. Фокусирование менеджмента на удовлетворение заказов потребителей привело к необходимости учета каждого отдельного заказа и определения соответствующих активностей для его выполнения.

Ключевым фактором успеха менеджмента заказов должно быть нахождение эффективных путей удовлетворения множества различных типов потребителей с их специфическими ожиданиями и требованиями к качеству продукции. В связи с этим во многих фирмах простые процедуры заказа были заменены на комплексные процедуры менеджмента заказов, включающие в себя все необходимые логистические активности.

Фокусируясь на входных требованиях потребителей, менеджмент заказов определяет пути и источники их наилучшего выполнения с позиции качества сервиса и минимизации затрат на эти цели.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

Прием и предварительная обработка заказов. Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы, заказы на основе теле маркетинга и других источников, используемых фирмой;

Конфигурирование. Каждый заказ состоит из ряда продуктовых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы документально;

Передача заказов. Для передачи заказов от одного звена к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах;

Определение источников выполнения заказов. Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве продукции;

Планирование. Для определенных на предыдущем этапе источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку;

Мониторинг и контроль. Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов продукции потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана выполнения заказов.

4. Обработка заказов

Современная комплексная потребительская окружающая среда требует от ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» поиска всех возможных путей и источников получения информации о заказах с помощью коммуникационных технологий.

Большинство фирм заинтересовано в наиболее простых и надежных схемах приема и обработки заказов.

Поэтому менеджмент заказов должен быть способным к приему и обработке заказов всех типов и требований от всех источников и средств коммуникации.

Заказы, поступающие непосредственно от потребителей почтой, факсом, телефонной или курьерской связью, могут быть документированными или без документированными (речевыми).

Информация, содержащаяся в этих заказах, предварительно обрабатывается путем заполнения соответствующих стандартных первичных документов, а затем переносятся на магнитные носители ПК, формируя соответствующие базы данных.

Рис. - Схема приема-передачи информации о заказах:

Процедура обработки заказов часто включает определение источников их выполнения, хотя в некоторых случаях ее относят к менеджменту выполнения заказов. Менеджмент заказов после их получения и предварительной обработки должен определить те источники в логистическом канале, которые способны выполнить требования на заказ. Этой процедуре обычно предшествуют определенные действия, основными из которых являются:

Контроль точности достоверности информации, например, данных о номенклатурном номере, количестве, цене и т. д.;

Контроль требуемой позиции продукции;

Подготовка документации о сроках выполнения заказа или возможном дефиците товара;

Регистрация и контроль кредитоспособности покупателя;

Перезапись информации о заказе, если это необходимо;

Выписка счета-фактуры и других необходимых товарно-транспортных документов.

Используя полученную информацию, менеджмент заказа определяет те источники его выполнения, которые могут реализовать заказ с наибольшей эффективностью, т. е., минимальными затратами. Повышенное внимание в процессе определения источников выполнения заказов должно быть уделено затратам, связанным с последующей их реализацией, а именно: транспортными издержками, затратам на консолидацию, управление запасами, затратам на информационные логистические активности (обработку, планирование, мониторинг).

После определения источников выполнения заказов необходимо разработать план реализации каждого заказа из соответствующего источника и доставки его потребителям. Если источников выполнения заказов немного, то основная задача планирования заключается в выборе соответствующего перевозчика, вида транспорта, грузовых объемов и графиков отправки заказов потребителям.

Выбор поставщика.

Одним из основных моментов является - выбор поставщика. Важность его объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковой продукции, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером.

Анализ ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» поставщиков конкретного вида продукции и их последующий выбор осуществляется в соответствии с определенным набором критериев. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых изделий и сервиса, надежность поставок, финансовые возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-потребителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемой продукции должно удовлетворять по характеристикам, спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т. д., т. е., полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени требования фирмы-потребителя к качеству продукции, срокам и объемам поставок.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности, используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки продукции в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное здесь место занимает цена поставляемых изделий. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять продукцию в кредит и т. п.

Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы продукции у одного и того же поставщика. В настоящее время многие фирмы-потребители отдают приоритет надежности поставок, качеству поставляемых изделий и сервису.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется прежде всего, транспортными расходами на доставку необходимой продукции. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку продукции с баз промежуточного хранения. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку продукции более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Фактор цены и затрат является преобладающим для большинства фирм, так как напрямую определяет прибыль. Поэтому, прежде всего поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно пользуются четырьмя базовыми процедурами определения цен продукции потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками.

Заключение

Состояние материальных запасов промышленного предприятия имеет определяющее значение для обеспечения его конкурентоспособности. В настоящее время на российских предприятиях отсутствует целенаправленная стратегия в области управления материальными запасами, что обусловлено объективными и субъективными причинами.

Управление материальными запасами относится к наиболее сложным задачам управления предприятием. Дополнительные трудности возникают из-за высокой неопределенности внешней среды, низкой хозяйственной дисциплины рыночных субъектов, разбалансированности финансовой системы, а также в силу необходимости принятия инвестиционного риска при формировании запасов. конкурентоспособность рынок сбыт

Для российских предприятий эти проблемы имеют принципиально новый характер, что вместе с повышенной нестабильностью экономической среды является главной причиной неэффективного управления материальными запасами. Таким образом, объективно возникает задача совершенствования управления материальными запасами для повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, улучшения его финансового состояния, повышения финансовых результатов.

Список используемой литературы

1. Аникин, Б.А. Логистика: учебник для вузов. ИНФРА-М, 2003. - 327 с.

2. Николайчук В.Е., Кузнецов В.Г. Теория и практика управления материальными потоками (логистическая концепция). Монография. - Донецк: «КИТИС» 1999. - С. 289-295. - 413 с.

3. Уваров, С.А. Логистика: общая, концепция, теория, практика. СПб. Инвест-НП, 2005. - 232 с.

4. Волгин, В.В. Склад: организация, управление, логистика - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 732 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность логистического подхода к управлению запасами на промышленном предприятии. Маркетинговая характеристика и анализ логистического управления в ООО "Агрострой". Разработка рекомендаций по логистической оптимизации управления запасами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.08.2011

Логистический цикл заказа в общем виде. Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов. Последовательность управления логистической деятельностью на этапе распределения. Планирование маркетинга на предприятии. Цель тактического контроля.

контрольная работа , добавлен 01.10.2014

Методы осуществления закупок на предприятии оптовой торговли. Рекомендации, направленные на комплексное совершенствование системы управления заказами на предприятии ООО "ТамбовПоставка". Анализ емкости рынка. Разработка портфеля заказов, их обработка.

дипломная работа , добавлен 22.12.2015

Материальные запасы как элемент логистической системы предприятия, их виды и функции. Основные виды затрат, связанные с созданием и содержанием запасов. Система управления материальными запасами "точно в срок": характерные черты, методика организации.

контрольная работа , добавлен 11.03.2011

Теоретические основы управления запасами. Производственные запасы материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Управление запасами в логистической системе организации, анализ товарного ассортимента. Характеристика моделей в управлении запасами.

курсовая работа , добавлен 02.02.2012

Анализ положения ООО "Адидас" на рынке спортивных товаров. Анализ деятельности логистической инфраструктуры. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами.

дипломная работа , добавлен 04.11.2015

Понятие о портфеле заказов, методика его формирования, расчет себестоимости единицы заказа. Оценка рыночного потенциала продукции. Характеристика экономической деятельности ООО "Вега". Анализ емкости рынка и формирования портфеля заказов на предприятии.

курсовая работа , добавлен 26.09.2010

Методы логистической поддержки торговых предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности. Особенности управления заказами в логистических процессах торгового предприятия ООО "Лана". Ассортимент поставляемой продукции, перечень складских услуг.

дипломная работа , добавлен 23.06.2015

Основные технико-экономические характеристики организации и существующий процесс управления запасами. Обзор существующих методов управления запасами. Предложения по совершенствованию управления запасами на предприятии ЗАО "Петерасфальт".

дипломная работа , добавлен 09.10.2004

Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью на предприятии: цели, задачи, роль маркетинга в успешном позиционировании организации на рынке. Анализ результативности службы маркетинга в обеспечении конкурентоспособности ОАО "Сибирьтелеком".

Илья вычитайте текс, такое ощущение, что накидали, что попалось под руку. Начало подраздела 2.3 следует начать с вступления – важности управления заказами в логистических процессах предприятия ООО Лана.

В 2.3 вы должны провести анализ в ходе которого выявить недостатки в процессе управления заказа. В вашем анализе отсутствуют какие-либо методы, к тому же нет четкой формулировки какие недостатки выявлены.

Первый абзац не в тему, т.к. делее этапы управления заказами. А когда будет речь идти о постащиках

Управление заказами является неотъемлемой частью в логистических процессах предприятия ООО «Лана». Если данный процесс будет нарушен, то на предприятии произойдет сбой, который приведет к прекрашению работы всей организации. Поэтому так важно контролировать работу, устранять недостатки и совершенствовать систему управления заказами.

В организации действует система критериев для выбора поставщиков. Это - качество продукции, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие.

Процесс управления закупками на предприятии ООО «Лана» (рис. 3)

Рисунок 2 – Процесс управления закупками на предприятии ООО «Лана»

Процесс управления закупками на ООО «Лана» состоит из восьми здесь можно сначала схему этапов, а затем описание функциональных блоков:

1. Возникновение потребности. Имеется в виду, появление необходимости в товаре.

2. Планирование/описание потребности содержит расчет спроса в товаре.

3. Принятие решения о закупке включает составление параметров заказа, т.е. количества, качества и разновидности товара.

4. Подготовка к закупке заключает в себе приготовление места на складе для нового товара, проверка работоспособности и подготовление к отправке подвижного состава.

5. Проведение закупки предполагает контактирование обеих сторон по поводу заказа и принятии решении по количества, качества и разновидности товара.

6. Подписание договора содержит обсуждение предложений, замечаний, нюансов и обоюдное согласие обеих сторон на исполнение договора.

7. Исполнение договора включает соблюдение обеими сторонами всех норм, правил, условий указанных в договоре, например отгрузка товара в определенных количествах в конкретную дату и время.

8. Удовлетворение потребности - это не что иное, как получение товара предприятием ООО «Лана» от поставщика и окончание процесса управления закупками до новой потребности в товаре.

На ООО «Лана» применяются следующие методы определения потребности в продукции: далее пошел теоретический материал

Возможно на примере одного поставщика следует показать как происходит определение потребности на нескольких товарных позициях. Тем самым вы используете какой-либо метод определения потребности. а это обязательно при проведении исследования предприятия. Возникнут сложности при выборе метода – напишите

· Детерминированный метод определения потребности в товаре используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в товарах по количеству и срокам.

· Эвристический метод. С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.

Выбором новых товаров занимаются генеральный директор и заместитель директора. Поиск альтернатив происходит во время участия в межрегиональных выставках напитков, ежегодно проходящих в Москве и ближних регионах. Также, во время поездок в Москву, приобретая интересные продукты, руководство находит производителей через всемирную сеть Internet и дает соответствующие указания отделу закупок. Сотрудники отдела закупок, в свою очередь, налаживают контакты с ответственным лицом фирмы-производителя, делают запрос по стоимости продукции, условиях работы и оплаты.

Подготовке необходимой документации следует уделить особое внимание, так как это весьма трудоёмкий и ответственный процесс. Розничные сети предъявляют ряд требований к продукции поставщиков. Поэтому важным фактором является наличие всех требуемых документов на продукцию. Также важно помнить, что для получения таких документов как санитарно-эпидемиологическое заключение фирме требуется иметь: сертификат качества, сертификат происхождения, карта товара, этикетки. Следует отметить значимость этого этапа подготовки товара к продаже, так как недостаточно внимательный подход к его реализации может пагубно сказаться на поставке в целом или стать причиной отказа при попытке ввести продукт в сети. В ООО «Лана» работают опытные сотрудники, которые координируют работу своих подчиненных и благодаря которым форс-мажорные ситуации сведены к минимуму и связаны с проблемами в инстанциях, ответственных за выдачу документации.

В процессе поиска новых производителей одним из критериев выбора является желание поставщика к продолжению сотрудничества. Для ООО «Лана» не интересны разовые поставки по многим причинам, среди которых:

1. постоянное сотрудничество торговой фирмы с региональными дистрибуторами и розничными сетями подразумевает значительные масштабы продаж;

2. создание хороших партнерских отношений с фирмами-производителями требует много сил и времени, а значит рассчитаны на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество.

Формирование заказа поставки первой партии товара от последующих поставок, как правило, отличается отсутствием возможности отсрочки платежа и максимально низкой ценой. Обычно первые поставки руководство полностью контролирует лично, проводя переговоры с поставщиком, корректируя цену, количество и ассортимент ожидаемой продукции. В случае если продукция была найдена в интернете, а не на выставке, где существует возможность увидеть продукцию, оценить её качество и вкусовые свойства, упаковку и другое фирма делает запрос на получение образцов товара. После получения образцов руководство составляет список желаемой продукции.

На сегодняшний день рынок растет, объемы продаж постоянно увеличиваются и постепенно ситуация начинает приобретать более четкие очертания. Характеристики рынка становятся стабильнее, как и объем продаж . Тем не менее, нельзя ослаблять позиции и в сложившихся условиях для ООО «Лана» целесообразным является быстрее конкурентов сократить издержки на логистику, что несомненно даст преимущество в будущем.

Название подраздела прочитайте, при чем тут распределение

Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями. Одной из важнейшей функции распределительной логистики является организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе. Также комплектация, упаковка и выполнение ряда других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации; организация рациональной отгрузки; управление доставкой и контроль над выполнением транспортно-перемещающих операций в логистических цепях; планирование, организация и управление логистическим сервисом.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить контроль за всеми звеньями системы перемещения грузов. Уделив при этом максимум внимания на операции, выполнение которых играет значительную роль при выполнении поставленной задачи в целом.

Главным показателем успешной деятельности компании является полученная прибыль. Основным направлением деятельности для увеличения прибыли любой торговой фирмы и для ООО «Лана» в частности считаются мероприятия, связанные с:

· создание единой транспортно-складской системы (быстрая доставка до потребителя);

· экономическое объединение приемки и сбыта;

· выработка оптимальных схем складирования и пополнения запаса.

Быстрая доставка до потребителя или заказчика является одним из значимых конкурентных преимуществ ООО «Лана». Распределительная деятельность на фирме требует существенных затрат на их выполнение. Основная часть логистических затрат связана с выполнением ключевых логистических операций: складированием, переработкой, транспортировкой, экспедированием, подготовкой продукции к потреблению, сбором, хранением, обработкой и выдачей информации о заказах, запасах, поставках и т.д.

Принципиальное отличие распределительной логистики от традиционных методов сбыта и продажи заключается в следующем: подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга; системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками); системная взаимосвязь всех функций внутри самого распределения .

Частой проблемой при выполнении логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации является длительность процесса стикеровки, который в ООО «Лана» проводится вручную работниками скала. Случались ситуации, когда сотрудникам других подразделений было предложено выйти на склад в выходной день за дополнительную плату. Как правило, такие ситуации возникали во время пика продаж продукции или при получении больших заказов на поставку напитков. Чтобы не подводить клиента и выполнить поставленную задачу в максимально короткие сроки приходится искать разные пути решения.

Временной зазор, образующийся из-за недостаточной скорости процесса стикеровки, был угрозой задержки отправления транспорта, а соответственно и повышал риск несвоевременной доставки пива заказчику. Такая ситуация провоцирует возможность нанесения ущерба репутации ООО «Лана», что является недопустимым событием.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что несовершенства действующей системы стикерования продукции заключаются в следующем:

· Длительность процесса;

· Необходимость оплачивать дополнительное рабочее время работников склада;

· Необходимость выполнять лишнюю работу;

· Риск невыполнения поставки в установленные и согласованные с заказчиком сроки;

· Риск нанесения ущерба репутации ООО «Лана».

Так как логистические затраты по своему экономическому содержанию частично совпадают с издержками, возникающие в процессе производства, но в большей мере связаны с транспортно-складскими издержками, расходами на упаковку и тару, а также расходами, связанными с завозом товаров и их отправке потребителям, и другими составляющими издержками обращения.

Совершенствование процесса комплектации, упаковки и выполнения ряда других логистических операций (в данном случае стикеровки) по подготовке товарных потоков к генерации считаю необходимым. Оптимизация распределения на данном этапе позволит ООО «Лана» снизить издержки и риски. Результаты анализа распределительной системы ООО «Лана» показали, что в целом сбытовая деятельность функционирует слажено, имея при этом очевидные недостатки, которые планируется устранить в ближайшее время. Для фирмы существуют приоритетные направления развития её деятельности, которые необходимо учитывать при планировании мероприятий по оптимизации распределительной системы. Также есть несколько направлений деятельности фирмы, требующие корректировки.

В ООО «Лана» имеются резервы для улучшения организации каналов распределения продукции. Существуют возможности снижения транспортных издержек. Необходимо активизировать маркетинговую составляющую, правильно позиционировать товар на рынке.

Управление заказами в организации ООО «Лана» начинается с приема и обработки заказов клиентов. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказанных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем .

1) время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2) время на доставку или передачу заказа.

3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

4) время доставки продукции.

5) время на подготовку продукции к перепродаже.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое заказчик готов ждать с момента размещения заказа до получения товара. Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель организации «Лана» сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы логистической системы или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP. Это рекомендации? если да – то в 3 главу и более подробно

Заказы поступают в организацию от закупщиков пива по почте, телефону, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для ООО «Лана» информацию: номер заказа, контактные лица, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

Сейчас речь идет о информационном потоке, в связи с этим необходимо схематично показать его движение и направление, т.е. то что вы описываете, а затем описание по тексту

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на поставку алкогольной продукции, уточненные показатели поставки с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет поставлять товар точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

опять распределение Управление логистической деятельностью в фирме ООО «Лана» на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности:

а этапы заказов

· Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

· Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

· Разработка плана поступления продукции от поставщиков на сбытовые склады, его реализация и координация.

· Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т. д.).

· Разработка и реализация многовариантного распределения продукции.

· Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

· Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

В сущности, именно управление заказами на предприятии «Лана» обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю.

опять теория и тем более не в тему, затронули портфель заказа в двух абц и забыли про него?

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

Портфель заказов на предприятии ООО «Лана» составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности производителей и поставщиков. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

В организации «Лана» сфера распределения и сфера закупок в большей части накладываются друг на друга. Отношение к логистическим работам и операциям зависит от позиции предприятия. Если рассматривать поставщиков и ООО «Лана», то для первых операции являются частью системы сбыта, а для вторых - материально-технического обеспечения (закупок). С одной стороны, упрощает, а, с другой стороны, осложняет процесс управления материальными потоками. Объективная противоположность интересов поставщиков, рассматриваемого нами предприятия, а также потребителей предопределяют особенности логистического управления.

В сфере распределения не создается новая продукция, а выполняются конкретные и комплексные формы деятельности, которые выступают как услуги. Таким образом, сфера распределения является производителем услуг, которые тоже являются своеобразным товаром. Так как большая часть продуктов проходит через сферу распределения, то происходит соединение материального и нематериального продукта. В результате, на товарном рынке предстает не столько товар, сколько товар-услуга. Таким образом, материальный поток на всех этапах своего движения является предметом труда участников логистического процесса, а сам труд имеет производительный характер.

Прежде чем приступить к распределению продукции «Лана» необходимо выполнить следующую работу:

1. определить логистические цели, соответствующие избранной предприятием стратегии на рынке;

2. формализовать цели логистического обслуживания;

3. выявить и скоординировать взаимосвязи между логистическими действиями предприятия и другими сферами хозяйственной деятельности;

4. определить роль и степень воздействия внешних факторов рыночной среды;

5. предусмотреть возникновение незапланированных ситуаций и разработать комплекс мер восстановительного характера.

Следует отметить, что планирование физического распределения и перемещения готовой продукции, трансформации соответствующих товарных потоков тесно связано с процессом маркетинга.

Таким образом, маркетинг и логистика представляют собой смежные стороны многогранного единого процесса хозяйственной деятельности, поэтому их планирование должно осуществляться в неразрывном единстве.

Планы маркетинга и логистики формируются в тесной увязке в количественном и ассортиментном выражении, с разбивкой по временным периодам на основе заключенных договоров на поставку продукции. В маркетинге и в логистике определяются и обеспечиваются соответствующие приоритеты портфеля заказов. В рыночных условиях выполнение договорных обязательств, выражением которых является доставка точно в срок с минимальными затратами служит одним из основных критериев оценки деятельности предприятия ООО «Лана» и главным критерием эффективности логистической системы. При несоблюдении договорных обязательств предприятие «Лана» несет экономическую ответственность, возмещает в установленном порядке ущерб, нанесенный заказчику. В связи с этим, все усилия системы сбыта могут быть сведены на "нет", если текущая задача не будет решена на уровне доставки - на уровне логистики.

Значительное повышение дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным.

Управление заказами — это деятельность, осуществляемая в период времени между моментом получения предприятием заказа и моментом, когда персонал склада получает указание на отгрузку продукции, чтобы выполнить заказ. Также используется термин «обработка заказа».

Основные вопросы, решаемые системой управления заказами:

Что заказывать?
Сколько заказывать?
Когда заказывать необходимую продукцию?
Куда ее требуется доставить?
Какое подразделение и кто конкретно должен заказывать?
Кроме того, контролируется выполнение заказа.

Факторы, принимаемые во внимание при заказе продукции:

возможные недопоставки;
возможный рост цен;
устаревание продукции;
неопределенность спроса.

Заказ на поставку рассматривается как документ, на основании которого закупается необходимая продукция. В нем четко и ясно излагается соглашение между покупателем и поставщиком. В случае принятия заказ приобретает законную силу контракта, обязательного для исполнения. Заказ на поставку составляется на основании заявки.

Заявка — контрольный документ, по которому отпускаются средства на приобретение определенных видов продукции. Потребность в продукции выявляет и конкретизирует работник, подавший заявку. Ему из бюджета предприятия на эти цели выделяется определенная сумма. В заявке указываются:

предмет закупки;
код статьи, на которую относятся затраты;
особые условия, регулирующие закупку (технические условия, требования по доставке, характер использования).

Точка заказа:

установленный минимальный уровень запаса продукции, при снижении до которого подается заказ на поставку очередной партии продукции и определяется размер экономичного заказа;
параметр, используемый в системах контроля над запасами, обозначающий нижний уровень запаса, при достижении которого необходимо осуществить очередной заказ на поставку. Уровень запаса на момент подачи заказа должен быть достаточным для бесперебойного функционирования предприятия в период цикла поставки, при этом страховой запас продукции должен оставаться неприкосновенным.

Плавающая точка заказа — точка заказа, не фиксируемая заранее. Момент размещения заказа определяется с учетом выполнения поставщиками своих обязательств, колебаний спроса на продукцию. Величина точки заказа состоит из двух компонентов:

уровень остающегося запаса, соответствующего ожидаемому времени выполнения заказа;
дополнительный запас, используемый как «буферный» резерв против исчерпания запаса.

Размер экономичного заказа:

величина партии продукции, позволяющей сократить до минимума затраты на хранение и доставку запасов на определенный период времени;
такой размер заказа, при котором суммарная стоимость объема заказов и хранения запасов продукции минимальна.

Оптимальный размер заказа находится в точке, где стоимость его исполнения равна стоимости хранения продукции.

Виды заказов:

стандартные — имеют место, когда размещение заказов для поддержания требуемого уровня запасов продукции осуществляется постоянно и планомерно. Это обеспечивает снижение уровня затрат на создание и хранение запасов продукции;
специальные — имеют место, когда на складе отсутствуют запасы требуемой продукции. Специальный заказ оформляется на основании заказов потребителей. Полномочия по размещению специальных заказов ограничены. При отсутствии надежной системы контроля над запасами возрастает объем продукции, приобретаемой по специальным заказам, что может стать серьезной проблемой для всего предприятия.

Процедура оформления стандартных заказов:

убедиться в точности и достоверности данных о величине запасов продукции на складе предприятия;
провести анализ текущей задолженности по заказам, в том числе на основе определения доли аннулированных и невыполненных заказов;
подготовить проект стандартного заказа;
провести анализ проекта стандартного заказа, приняв во внимание точку зрения специалистов, информированных о динамике спроса:
в регулярный стандартный заказ включить всю продукцию из необработанных специальных заказов;
окончательно оформить заказ;
оформленный заказ отправить поставщику. Процедура оформления специальных заказов:
при поступлении партии продукции проверить наличие продукции по специальным заказам путем физического осмотра партии поставки или по данным упаковочного листа;
продукцию, прибывшую по специальным заказам, разместить в отдельных лотках, не смешивая ее с остальной продукцией;
продукция, приобретаемая по специальным заказам, должна быть снабжена ярлыками с указанием заказчика и даты получения;
уведомить заказчика о прибытии партии продукции, согласовать время прибытия представителя заказчика для получения продукции со склада;
зафиксировать поступление заказанной продукции в журнале учета поступления специальных заказов;
по истечении определенного срока (например, 30 дней) применяется специальная схема работы с нереализованной продукцией (ее отправляют на склад, на продажу или возвращают поставщику).

Виды спроса:

самостоятельный — количество различных видов заказываемой продукции не связано друг с другом (например, количество электробытовых приборов, которое необходимо иметь на складе, не связано с количеством мужских сорочек, имеющихся в наличии);
связанный — например, количество шин, которое необходимо заказать промышленному предприятию, связано с количеством автомобилей, которое предстоит выпустить.

Оптимальная периодичность заказа отражает минимальный объем запасов продукции (в днях), необходимый для удовлетворения ожидаемого спроса потребителей. Как только уровень запасов продукции опускается ниже оптимальной периодичности заказа, его восстанавливают путем очередного стандартного заказа.

Периодичность размещения заказов — периодичность, с которой менеджер по закупкам предприятия-покупателя размещает регулярные заказы на пополнение складских запасов (включая максимальное количество дней с момента продажи продукции до начала оформления очередного заказа).