Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

Дивизионально-продуктивные структуры;

Организационные структуры, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 1. Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура

Рисунок 2. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок.

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Рисунок 3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции.

Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Глобальнориентированная региональная структура

Рисунок 4. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества:

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

В компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

В компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

В компаниях с сильно диверсифицированным производством;

в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

При интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Дивизиональные структуры управления - наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа.

Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью руководителя отделения за результаты деятельности возглавляемого им подразделения. В связи с этим важное место в управлении дивизиональной структурой занимает не руководитель функционального подразделения, а руководитель, возглавляющий производственное отделение.

Типы дивизиональных структур

Структуризация фирмы по дивизионам производится обычно по одному из трех принципов:

• По продуктовому принципу: с учетом специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг,
• В зависимости от ориентации на определенного потребителя,
• По региональному принципу: в зависимости от обслуживаемой территории.

В связи с этим выделяют три соответствующих типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

В дивизионально-продуктовой структуре полномочия руководства производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, являющегося ответственным за этот вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, бухгалтерской, снабженческой, маркетинговой и т. п.) отчитываются перед управляющим по данному продукту.

Компании с подобной структурой способны быстро реагировать на изменения конкурентных условий, технологии и спроса. Деятельность по производству какого – либо вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ (рис. 1).

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений созданы свои функциональные подразделения.

Рис. 1. Продуктовая дивизиональная структура

При построении организационных структур, которые ориентированы на потребителя, подразделения группируют вокруг конкретных групп потребителей (например, продукция производственно-технического или культурно-бытового назначения). Целью такой организационной структуры является удовлетворение потребностей конкретного потребителя так же хорошо, как это делает фирма, которая обслуживает лишь одну их группу.

Если же деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых необходимо использовать разные стратегии, то следует формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, или дивизионально-региональную структуру (рис. 2).

Рис. 2. Региональная дивизиональная структура

Деятельность компании в некотором регионе в таком случае должна быть подчинена соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность перед высшим руководством. Дивизионально-региональные структуры облегчают решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями социально-экономической среды и законодательства региона. Деление по территориальному принципу создает условия для подготовки управляющих кадров отделений непосредственно на месте.

Преимущества дивизиональных структур управления

Среди ключевых преимуществ данного типа организационной структуры можно выделить:

• применение дивизиональной структуры позволяет фирме уделять определенному продукту, потребителю или региону столько внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, что позволяет ей быстро реагировать на изменения, происходящие во окружающей среде, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям;
• данный вид структуры управления ориентируется на достижение конечного результата деятельности компании (производство конкретного вида продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретных региональных рынков); снижение сложности управления, с которой сталкивается высшее звено управления;
• разделение оперативного и стратегического управления, в результате чего высшее руководство сконцентрировано на стратегическом управлении и планировании;
• отнесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, данная структура позволяет руководству приблизиться к проблемам рынка и улучшить коммуникации;
• развитие широкого мышления, гибкого восприятия и предприимчивости у руководителей дивизионов.

Недостатки дивизиональных структур

Среди ключевых недостатков данного типа организационной структуры можно выделить:

• дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности. Они требуют формирования промежуточного уровня менеджмента с целью координации работы дивизионов;
• цели отделений противопоставляются общим целям развития фирмы, несовпадение в многоуровневой иерархии интересов "верхов" и "низов";
• возможность возникновения конфликтов между отделениями, в частности, при дефиците централизованно распределяемых ресурсов; низкая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, а горизонтальные связи слабы;
• неэффективность использования ресурсов, невозможность их использования в полной мере по причине закрепления ресурсов за конкретным подразделением; рост затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций в подразделениях и соответствующего роста численности персонала;
• затруднение в осуществлении контроля сверху вниз; многоуровневость иерархии и в рамках самого дивизиона, действие в них недостатков линейно-функциональных структур ;
• ограничение профессионального развития сотрудников подразделений, поскольку коллективы их не столь велики, как при применении линейно-функциональных структур на уровне компании.

Отметим, что более эффективно использовать дивизиональные структуры управления при следующих условиях:

• в компании крупного размера, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компании с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компании с диверсифицированным производством;
• в компании, в которой производство слабо подвергается колебаниям рыночной конъюнктуры и от технологических нововведений мало зависит;
• при интенсивном проникновении компании на зарубежный рынок, т. е. в компании, осуществляющей свою деятельность в международных масштабах, на нескольких рынках одновременно в странах с разными социально-экономическими системами и законодательством.

Лекция: Организация как объект управления

Цель лекции: познакомиться с основными понятиями в области организации, представить важные области типовой структуры организации и выделить элементы внутреннего и внешнего организационного окружения. Организация – процесс организовывания чего-либо, т.е. подготовка к наступлению какого-либо события или явления. Сознательное воздействие на кого-то или на что-то. Организация – субъект (юридическое лицо) или государственный орган. Организация – институт общества (фактически существующая в обществе, но официально не зарегистрированная структура). Организация – процесс упорядочения чего-либо, совершенствование структуры и правил функционирования. Любая организация создается для удовлетворения определенных потребностей, как материальных, так и нематериальных. В менеджменте основной акцент делается на организацию с точки зрения создания материальных ценностей. Выделяются три основных принципа организации: Общие принципы. Частные принципы. Ситуационные принципы. Общие принципы организации представляют собой общепринятые основания к процессу подготовительных работ чего – либо. Среди общих принципов выделяются: структурные принципы принципы процесса принципы конечного результата принцип конкуренции Частные принципы определены узостью и редкостью их использования в процессе менеджмента и практика следования им определена направлениями деятельности фирмы. Среди частных принципов выделяются: принципы в различных подсистемах общества; принципы в различных видах деятельности. Ситуационные принципы определяются узостью и уникальностью их применения в деятельности организации и вероятность их воспроизведения минимальна. В менеджменте выделяются несколько видов организаций. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. (Гражданский кодекс Российской Федерации). Хозяйственные товарищества и общества (товарищество полное и на вере; ОАО, ЗАО, ОДО). Производственные кооперативы. Государственные унитарные и муниципальные предприятия. Некоммерческие организации (фонды, учреждения, объединения). Нас интересуют организации, целью которых является коммерческий результат, поэтому структуру типовой организации можно представить с позиции следующих компонентов (рисунок 5.1 ): Рис. 5.1. Структура типовой организации Организация обладает рядом следующих характеристик: Разделение труда – оно может быть как горизонтальным, так и вертикальным. Необходимость управления. Зависимость от внешней среды. Подразделения. В менеджменте организацию принято рассматривать с позиции внешнего и внутреннего организационного окружения. Внешнее окружение представляет собой сферу влияния, которая определяет направления деятельности развития фирмы. В рамках внешнего окружения можно выделить ближнее и дальнее. Ближнее окружение представлено поставщиками, жителями районов, владельцами, конкурентами, потребителями, профсоюзами, финансовыми учреждениями, поставщиками, т.е. теми объектами, на которые менеджер может оказывать определенное влияние. Дальнее окружение представлено определяющими факторами функционирования организации вообще. Среди факторов выделяются: религия, культура, географическое и природно-климатическое воздействие, политическая ситуация, законодательство, демография и пр. На такие факторы менеджер не может оказывать прямого влияния. Внутреннее организационное окружение представляет собой непосредственный объект управления менеджером. В него входят цели организации, ее структура, задачи, технологии и персонал. В структуре организации принято выделять следующие уровни управления: Институциональный уровень – уровень высшего звена управления. Именно на нем принимаются решения стратегического характера. Управленческий уровень – уровень управления среднего звена менеджмента, на котором принимаются оперативные решения и исполняются распоряжения высшего управленческого звена. Технический уровень – уровень управления низового звена, на котором проводятся работы исполнительского характера. Краткие итоги Определено, что термин организации является многогранным и понимается в качестве фирмы, подготовки, процесса, института и т.д. Представлена структура типовой организации, включающая в себя персонал, финансы, производство, сбыт, снабжение. Также рассмотрены уровни организационного окружения: внутреннее и внешнее. Выделены уровни управления организацией (институциональный, управленческий, технический). Дайте описательную характеристику термину организации. Выделите основные направления трактовки термина организация. Представьте главные элементы типовой структуры любой организации. Охарактеризуйте степень влияния элементов внешнего организационного окружения Определите, в чем заключается сущность влияния внутреннего организационного окружения на деятельность организации

Лекция: Организационные структуры управления

Цель лекции: представить основные структуры управления организациями, выделить их положительные и отрицательные стороны.

Под организационной структурой управления понимается деятельность субъекта управления. Она индивидуальна и зависит от особенностей хозяйственной деятельности организации.

Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

В структуре управления организацией обязательно выделяются такие элементы, как:

звенья (отделы);

уровни управления.

В теории и практике менеджмента сложились два больших блока организационных структур:

Бюрократические организационные структуры:

Линейная.

Линейно-штабная.

Функциональная.

Дивизиональная.

Органические (адаптивные) организационные структуры:

Матричная.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все управленческие функции.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все управленческие решения. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации.

Линейная структура управления выглядит следующим образом (рисунок):

Рис. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

Четкая система взаимных связей между подразделениями.

Четкая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления.

Ясно выраженная ответственность.

Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства.

Оперативность в принятии решений на одном звене управления.

Простота организационных форм и четкость взаимосвязи.

Минимальные затраты в производстве.

Недостатками линейной структуры управления являются:

Большое время на реализацию управленческих решений.

Малая инициатива на всех уровнях.

Слабые возможности для карьерного роста менеджеров.

Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде.

Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений.

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.

Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия.

Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров.

Функциональная структура управления характеризуется тем, что функциональное управление осуществляется определённой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на группу специалистов, сосредоточенных на выполнении отдельных видов работ.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональным критериям.

Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение исполнителей.

Функциональная структура управления представлена на рисунке:

Рис. Функциональная структура управления.

Преимущества функциональной структуры управления:

Эффективное управление за счет высокой специализации управленческого персонала.

Хороший контроль реализации стратегических решений.

Возможность карьерного роста и развития.

Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Уменьшение времени прохождения информации.

Меньшая загруженность руководства.

Недостатки функциональной системы управления:

Трудности координации деятельности различных подразделений.

Длительная процедура принятия решения.

Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб.

Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.

Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия.

Линейно – штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

Линейно – штабная организационная структура выглядит следующим образом (рисунок):

Рис. Линейно-штабная организационная структура.

Среди преимуществ данной структуры управления можно выделить:

Детальную проработку стратегических и тактических вопросов.

Разгрузку (частичную) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений.

Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов.

Разгрузку функциональных подразделений.

Недостатками линейно-штабного управления являются:

Недостаточно четкое разделение ответственности, т.к. внешние консультанты не ответственны за результат выполнения решений.

Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления.

Дивизиональная (дивизионная) организационная структура

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

дивизионально-продуктивные структуры;

организационные структуры, ориентированные на потребителя;

дивизионально-региональные структуры.

Дивизиональная структура управления представлена на рисунке

Рис. Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизиональной структуры управления:

Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.

Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.

Хорошие условия для роста менеджеров.

Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.

Более тесная связь производителя с потребителями.

"Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Недостатки дивизиональной структуры:

Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.

Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.

Трудность согласования интересов различных дивизионов.

Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.

Дублирование функций на различных уровнях управления.

В отделениях сохраняется линейная структура управления.

Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Матричная организационная структура

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией.

Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры

Матричная структура представлена на рисунке:

Преимуществами матричной структуры являются:

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.

Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.

Усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Достижение большей гибкости и координации работ.

Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной системы управления являются:

Сложность матричной структуры для практической реализации.

Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.

Она является трудной формой организации;

В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия.

Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами.

Для этой структуры характерна борьба за власть.

Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.

Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций;

Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

Рис. Матричная структура управления

1. Схема дивизиональной структуры управления

2. Достоинства и недостатки структуры

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Рост организаций, диверсификация ее деятельности, усложнение взаимоотношений с внешней средой требуют изменения структуры управления. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, прежде всего на продукции, удовлетворяющей рынок. С этой целью был разработан новый подход к формированию структуры управления, названный «дивизиональным» (от англ. Division - отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных подразделений (рис.).

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

· дивизионально-продуктовые структуры;

· организационные структуры. ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис.). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу , т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобально-ориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют, прежде всего, те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Глобально-ориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения, при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально-ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

· этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

· уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

· улучшение коммуникаций;

· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

· возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

· затруднение осуществления контроля сверху донизу;

· многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

· возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания, адаптации к действиям конкурентов и внешней среды в целом.

Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому, надо выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. дивизиональный структура управление организация

Научно-обоснованное проектирование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации, контроля бизнес-процессов и ресурсов на предприятии, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей .

Цель работы - изучить организационные структуры управления.

Для этого необходимо решить задачи:

Дать общее понятие организационной структуры;

Раскрыть особенности дивизиональной организационной структуры, ее достоинства и недостатки;

Спроектировать дивизиональную структуру на примере конкретного предприятия.

Работа включает введение, две главы основной части, заключение и список использованной литературы.

1. Характеристика дивизиональной организационной структуры управления

1.1 Понятие и сущность организационных структур

Под организационной структурой управления понимаются состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер их соподчиненности и взаимодействия, а также координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления на различных уровнях и в подразделениях. При этом, организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним .

По мнению Б.З. Мильнера «организационная структура» - представляется как определенная упорядоченность задач, ролей полномочий и ответственности, создающая условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей . По мнению И.Н. Герчиковой, под организационной структурой предприятия, понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяемых поставленными перед предприятием целями и распределенными между ними функциями .

В современной экономике существуют разные структуры управления организацией с различной частотой использования и сложностью степени разделения деятельности организации по функциям управления, уровнем формализации, соотношением централизации и децентрализации, горизонтальным и вертикальным разделением труда. Каждый тип структуры организации имеет характерные для него фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации.

Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные .

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией: президент - вице-президент - директора служб - начальники цехов - старшие мастера - бригадиры и т.д.

Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры разворачивается «сверху вниз» и включает последовательность действий из следующих основных шагов :

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;

2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнение конкретным лицам.

Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи - это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления. Функциональные связи - это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер .

При всем разнообразии типов организационных структур их можно условно разделить на две группы: 1) бюрократические (механистические)? 2) адаптивные (органические). Термин «механистические» указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, схожи с механизмом («работают как часы»). Термин «органические» говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а второе их название, «адаптивные», напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. При этом, механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.

На рисунке 1 приведены характерные признаки этих двух структур.

Рисунок 1 Различия бюрократических и адаптивных организационных структур

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне.

Формы и стиль общения в организационной структуре управления - партнерские, совещательные, в то время как в механистической - это приказы и инструкции; для менеджерского корпуса, как правило, характерен высокий общеобразовательный уровень.

В целом бюрократические организационные структуры лучше соответствуют компаниям, функционирующим в условиях стабильной внешней среды, а органические - фирмам, вынужденным работать в условиях, которые меняются очень быстро. К числу механистических (бюрократических) структур, которые еще называют иерархическими, относятся линейные, функциональные, дивизиональные и др. Среди адаптивных (органических) структур выделяют матричную, проектную, сетевую и др.

На выбор организационной структуры влияет множество ситуационных факторов как внутри организации, так и за ее пределами: масштаб бизнеса, его специфика, степень подвижности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др.

Универсального типа структуры не существует, она зависит от характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства и др.

Каждая организационная структура предприятия, в зависимости от особенностей ее построения, обладает четко выраженными преимуществами и недостатками. Следовательно, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние разнообразных факторов.

1.2 Дивизиональная организационная структура управления: понятие, сущность, достоинства и недостатки

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) - это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (рис. 1).

Рисунок 2 Дивизиональная структура управления

Дивизиональная организационная структура - структура управления, которая образуются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление. Принятие решения делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах. На рисунке 2 сравниваются функциональная и дивизиональная организационные структуры .

Рисунок 2 Сравнение функциональной и дивизиональной структуры

Таким образом, дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия частичной децентрализации процесса принятия решений. Распределение ответственности в дивизиональной структуре показано на рис. 3.

Рисунок 3 Распределение ответственности в дивизиональной структуре

В дивизиональной структуре отдельные подразделения обладают самостоятельностью, а управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. При этом, может снижаться управляемость предприятия, поскольку дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, а высший руководящий орган предприятия оставляет за собой только принятие основных общекорпоративных стратегических решений, контроля над научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

Структуризация компании по дивизионам (отделениям) производится, как правило, по одному из трех принципов :

С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);

В зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

Дивизионально-продуктивные структуры;

Организационные структуры, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные структуры.

Наиболее распространены д ивизионально-продуктовые структуры , когда полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 4).

Рисунок 4 Продуктовая дивизиональная структура

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании структур, ориентированных на потребителя , подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. (рис. 5).

Рисунок 5 Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Цель организационной структуры, ориентированная на потребителя, состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей. Примером такой структуры являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

Если же деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 6).

Рисунок 6 Дивизионально-региональная структура

Дивизиональная структура наиболее распространенная форма организации управления современным промышленным предприятием и применяется в следующих случаях: на многопрофильных предприятиях; на предприятиях, находящихся в разных регионах; на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре.

1) Преимущества:

Четкое разграничение ответственности;

Быстрая реакция, высокая гибкость и адаптивность системы;

Высокая самостоятельность, отличная координация действий структурных единиц;

Разгрузка высшего менеджера;

Простота коммуникационных сетей;

Кадровая автономия, высокая мотивация.

2) Недостатки:

Высокая потребность в руководящих кадрах;

Сложная координация взаимодействия;

Дублирование ресурсов в подразделениях;

Повышенные затраты за счет дублирования функций;

Сложность осуществления единой политики;

Разобщенность персонала;

Слабый синергетический эффект.

2. Практическое применение дивизиональной структуры управления в организации

В качестве примера применения дивизиональной организационной структуры управления возьмем организацию, которая работает в сфере вагоностроения (ООО «Вагон»), основная продукция которой - это производство вагонов и ж/д конструкций для перевозки грузов.

ООО «Вагон» расположено в г. Красноярске и имеет два филиала (в г. Бородино и г. Ачинске):

1) Головное предприятие (штаб-квартира) занимается разработкой и производством новых моделей, а также осуществляет капитальный ремонт вагонов.

2) Филиал № 1 г. Ачинске занимается изготовлением грузовых железно-дорожных вагонов.

3) Филиал в № 2 в г. Бородино собирает различные модели железно-дорожных платформ.

Такая структура была принята в связи с расширением профиля деятельности и усложнением технологических процессов предприятия, а, следовательно, руководителю предприятия стало сложнее принимать оперативные решения по всем направлениям.

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупных организаций, которые создают производственные отделения, предоставляя им самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Руководители, возглавляющие филиалы и топ-менеджеры, непосредственно связанные с производством, здесь занимают важнейшее место в управлении. Им делегируется значительное число полномочий, предоставляется самостоятельность в решениях, связанных с разработкой, производством и реализацией продукции, а также ответственность за получение прибыли.

В данной структуре, соблюдается принцип «вертикального зонирования», здесь есть подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими функциями (отделы, службы и т.д.); по принципу «горизонтального зонирования» установлена соподчиненность руководителей различных подразделений, и их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения.

В организационной структуре завода выделяются уровни управления:

1) Центральный уровень - генеральный директор ООО «Вагон», который реализуется заместителями генерального директора (заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора экономике и финансам).

2) Специализированное функциональное управление представлено отдельными подсистемами ООО «Вагон». Например, все инженеры группируются в отделе исследований и разработок, под управлением главного конструктора, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами.

3) Дивизиональный уровень - филиалы ООО «Вагон» в г. Бородино и г. Ачинске, представлен их функциональными подразделениями: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (главный инженер и т.д.) и производственные подразделения, которые непосредственно участвуют в производстве вагоностроительной продукции.

Такая структура наиболее полно отвечает интересам организации.

Данная структура относится к дивизионально-продуктивным структурам, структуризация производится по продуктовому принципу в зависимости от производимой продукции, а в каждом дивизионе она построена по линейно-функциональному типу.

Каждый филиал являются автономной организационной единицей и специализируется на производстве одного вида продукции, за счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка. Каждый филиал обладает ресурсами, необходимыми для производства своего товара.

Полномочия по руководству производством и сбытом выпускаемой продукции здесь передаются руководителям филиалов, ответственных за определенный вид продукции, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона предприятия высвобождается для решения стратегических задач. Однако, одновременно с наделением филиалов самостоятельностью, генеральный директор оставляет за собой право контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, инвестиций заключения договоров и т.п. а также контроля над исполнением решений. Так, верхний эшелон заключает ключевые договора поставок в федеральном масштабе, выступает гарантом перед филиалом-производителем по объему реализации их продукции. Это, в свою очередь, заметно упрощает им работу в вопросах краткосрочного и долгосрочного планирования.

Контроль подразделений осуществляется посредством мониторинга получаемых подразделениями результатов деятельности. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количественных показателях - в нашем случае в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции ООО «Вагон» на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Кроме того, внимание сотрудников в каждом из филиалов сфокусировано на единственной товарной линейке, поэтому качество продукции на высоком уровне. При этом, улучшается координация и внутри филиалов - функциональных подразделений, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки.

В каждом филиале имеется своя структура управления, построенная по линейно-функциональному признаку, и представлены функциональными отделами, отвечающими за управление производством, качеством продукции, финансовыми потоками, отделы, отвечающее за сбыт, технической деятельностью и т.д. Отделы, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой производственными, финансовыми и административными связями.

Рассмотрим основные условия функционирования ООО «Вагон» в рамках дивизиональной организационной структуры управления.

Наиважнейшей особенностью функционирования является унифицированная система контроля и стандартизации. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию филиалов, это - мониторинг получаемых подразделениями результатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов функционирования, существование которых зависит от двух основных условий.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым набором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незначительны, они, согласно данному условию, должны быть жестко связанными внутренне.

Во-вторых, эти цели должны быть операциональными - иначе говоря, количественно оцениваемыми. Унифицированный стандарт внутренних взаимоотношений, минимизирующих человеческий фактор - механистическая бюрократия - залог успешного функционарования всей системы.

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и филиалами существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней.

Как уже было сказано, филиалы вправе самостоятельно управлять делами. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры ООО «Вагон»?

Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как филиалы определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы:

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. Они совместно используют финансовые ресурсы. Управление последними является обязанностью штаб-квартиры - излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги, производственные мощности, прочие активы. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над филиалами является система контроля над исполнением. Поэтому, менеджеры штаб-квартиры разрабатывает систему контроля над исполнением. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему, посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности филиалов. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии их анализируя.

Например, если по результатам системы контроля выявляются трудности подразделениях, руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, - определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять филиалом.

В тоже время менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации. Менеджеры центра - иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений - периодически посещают дивизионы с тем, чтобы не пропустить надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг - маркетинговая исследовательская группа, отдел по связям с общественностью соответственно, ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами, а также обеспечение правовой безопасности группы, т.е. мониторинг договорных отношений и представительство в судах в случае хозяйственных споров - важнейшая функция штаб-квартиры.

Таким образом, структура управления считается дивизионной, если она опирается на крупные автономные подразделения (дивизионы), которым предоставлена оперативная самостоятельность, и при этом ответственность за получение прибыли перенесена на дивизионы. В нашем случае - это соблюдено. Кроме того, в результате децентрализации управления, четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Дивизиональная организационная структура ООО «Вагон» обладает рядом экономических преимуществ. Так, она:

Эффективна за счет того, что каждое его отделение-филиал стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У директоров фиалов имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. Под ответственность же генерального директора подпадают назначение директоров и управляющих функциональных подразделений, распределение ресурсов, разработка стратегических планов, поиск источников финансирования, подготовка денежных планов филиалов и др.;

Распределяет коммерческие риски по разным рынкам;

Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;

Позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, что способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона. Это связано с тем, что руководители филиалов в рамках закрепленного за ними продукта координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, что создает хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Заключение

Таким образом, организационная структура управления - это количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

На сегодняшний день основными видами организационных структур управления предприятием считаются: линейная; линейно - штабная; функциональная; линейно - функциональная; дивизиональная; матричная.

Дивизиональные структуры управления являются более совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, которая образуются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональ-ные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, а также полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, по одному из трех принципов: по продуктовому, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизио-нально-региональные структуры.

В нашей работе в качестве примера применения дивизиональной структуры управления мы рассмотрели организацию ООО «Вагон». Была составлена схема дивизиональной организационной структуры управления по типу продуктовой; раскрыты особенности ее применения в кокретной организации, уровни, функции и полномочия каждой из структурных единиц.

Список использованной литературы

1. Баринов, В.А. Организационное проектирование: Учебник [Текст] / В.А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2014. 384 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник [Текст] / В.Р. Веснин. М.: Триада, 2007. 384 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. 576 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник [Текст] / И.Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2011. 501 с. с. 191.

5. Либкинд Е.В. Организационные структуры управления: конспект лекции [Текст] / Е.В. Либкинд, Н.Е. Рябикова, В.А. Чепурин. Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. 42 с.

6. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.И. Шеин. М.: Омега-Л, 2008. 781 с.

7. Макарова, Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие [Текст] / Н.Н. Макарова. Томск: ТПУ, 2013. 93 с.

8. Мильнер, Б.З. Теория организаций [Текст] / Б.З. Мильнер. М.: ИНФРА-М, 2015. 864 с, с. 93.

9. Мищенко, Е.С. Организационные структуры управления: учебное пособие [Текст] / Е.С. Мищенко. Тамбов: ТГТУ, 2011. 104 с.

10. Романько, Е.Б. Дивизиональный подход к построению организационных структур управления крупными компаниями / Е.Б. Романько // Вестник КарГУ. 2013. № 4. С. 95-101.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 18.12.2012


Звено, ступень и органы управления организацией. Основные элементы организационной структуры управления. Группировка видов деятельности в дивизиональной структуре с использованием принципа разделения труда по целям. Элементы производственной структуры.

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


Понятия о целях и способах реструктуризации предприятия. Анализ существующей и разработка новой организационной структуры ООО "Инсигма" на основе дивизиональной системы управления и оценка её эффективности. Методика работы предприятия в новых условиях.

дипломная работа , добавлен 13.04.2012


Понятие организационной структуры управления организацией, области ее ответственности. Базисные и производные элементарные схемы, отражающие типы связей в структурах. Черты бюрократической, адаптивной, дивизиональной, линейной и функциональной структур.

презентация , добавлен 03.01.2014


Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.

курсовая работа , добавлен 11.10.2006


Понятие организации и ее основные виды. Сравнительная характеристика типов организационных структур управления: функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной. Положения о подразделениях управления и их должностные инструкции.

реферат , добавлен 21.02.2011


Система управления организацией с позиции системного подхода. Иерархия управления в организации. Субъекты и объекты управления. Структура управления организацией. Требования к системе управления. Совершенствование системы управления организацией.

курсовая работа , добавлен 23.02.2012


Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Требования к построению организационной структуры. Реинжениринг корпорации и революционная перестройка ее организационной структуры. Совершенствование организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода на примере завода.

диссертация , добавлен 10.06.2013


Рассмотрение понятия, принципов (единства распорядительства, разделения труда) и подходов к формированию (структурный, функциональный, процессный, проектный) структуры управления. Характеристика линейной, дивизиональной и адаптивной систем менеджмента.