Методы определения потребности в персонале. Определение количественной потребности в персонале. методы обеспечения количественной гибкости персонала 5 методы расчета количественной потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями
о знакомых Бендера, и видя, что его
не собьешь с позиции, покорился.
- Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.
“В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич,
- а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.
И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП ,
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл - А б,
где А пл и А б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ К в,
где К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Ч р Ѕ К н,
где Ч р - среднесписочная численность работающих;
К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
| Предыдущая |
35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
Реализацию оценочных мероприятий;
Разработку программ развития персонала;
Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Методы расчета количественной потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
Методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
Стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
Методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.
При планировании персонала необходимо определить, какова в организации потребность в работниках в настоящее время, какой эта потребность будет через 1 год (5 лет), источники получения рабочей силы, условиях занятости работников (полная или частичная), формы и системы оплаты труда, план подготовки и повышения квалификации и др.
Для правильного планирования персонала необходимо знать следующие показатели:
1) общую численность персонала и численность с разбивкой на категории;
2) темпы оборота персонала;
3) показатели движения кадров внутри организации;
4) средний возраст персонала;
5) размер средней заработной платы по предприятию и по специальностям и ее сопоставимость с размером средней заработной платой на аналогичных предприятиях;
6) средний стаж работы в должности и в целом по предприятию.
Существуют три основных метода определения численности персонала:
1) аналитически-нормативный (основной);
2) экспертно-статистический;
3) маржиналистский.
Аналитически-нормативный метод является основным и заключается в определении числа работников путем анализа трудового процесса, нормирования трудозатрат. Данный подход применяется не только на уже действующих предприятиях, но также и на вновь проектируемых. При применении такого метода учитываются все производственные ситуации и особенности для различных категорий работников.
Экспертно-статистический метод заключается, во-первых, в определении статистической зависимости численности персонала от изменений влияющих на производство факторов, а, во-вторых, в корректировке полученных результатов экспертами-специалистами. Данный метод целесообразно использовать с целью определения численности персонала для однородной группы подразделений и видов деятельности либо для определения размеров фонда оплаты труда по категориям работающих.
Маржиналистский метод основан на проведении анализа максимальной продуктивности производственных факторов. Данное планирование персонала осуществляется как при постоянных размерах затрат на основные и вспомогательные фонды, так и для расчета оптимизации затрат по всем видам ресурсов производства.
37. Традиционные методы расчета численности персонала, использующие различные виды норм (метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, формула Розенкранца, агрегат-метод, определение численности руководителей через нормы управляемости)
Виды норм:
Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации
Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени
Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации
Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени
Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов
метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Используется для расчёта численности производственного персонала: рабочих-сдельщиков и рабочих-
повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.
Ч=Тн/Тпол*Кп
Тн - время необходимое для выполнения производственной программы.
Тпол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).
Тн=сумма ((NiTi+ Tн.пр.)/Кв)
n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе
Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции
Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции
Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции
Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкость
Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)
Кв=Ттех/Тф
Ттех - время изготовления детали по технологии
Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей
Обычно задается уровень Кв=105%-110%
формула Розенкранца
Является разновидностью метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса.
Ч=((сумма(MiTi))/Тпол)*Кнрв+ (tр/Тпол)*(Кнрв/Кфрв)
n - количество видов управленческих работ
mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.
Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп
Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4)
Кфрв – коэффициент фактического распределения времени Кфрв=(Тпол* Qп)/ (сумма(MiTi))
Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12
tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.
Qп - количесвто сотрудников подразделения
Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:
В полном виде формула применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения и необходимой (загрузки конкретного подразделения).
агрегат-метод (метод расчёта численности по нормам обслуживания)
Применяется для расчёта численности производственного персонала и служащих в зависимости от количества обсуживаемых ими агрегатов, машин, станков и других объектов.
Ч=Qа*Кз*Кп/Но
Qа – число агрегатов
Кз – коэффициент загрузки агрегата
Но – норма обслуживания
Кп – коэффициент перерасчёта явочной численности в списочную
Но=Т пол/(сумма(Tедi* Npi)+Тд)
n – количество видов работ по обслуживанию агрегата
Tедi – время, необходимое для выполнения единицы объёма i-ого вида работ
Npi – число единиц объёма i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта
Tпол – полезный фонд времени работника за день (смену)
Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включённых в Tедi.
определение численности руководителей через нормы управляемости
Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:
При умственной работе - 5-7 человек.
Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.
В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики
Психологи считают, что число в группе должно быть 72 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы
Posted On 30.11.2017
Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.
Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:
- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
- методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;
- стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
- методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.
Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.
Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:
- организационной структуры управления;
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
9. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.
Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации.Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.
10. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ - располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками.
Персонал организации делится на две категории: производственный и управленческий.
Определение потребности в персонале. Различают текущую и перспективную потребность в рабочей силе.
Процесс набора и отбора персонала
Набор и отбор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами.
Процесс отбора заключается подписанием контракта.
Управление процессом адаптации
Управление трудовой адаптацией состоит в ускорении процесса адаптации и снижения негативных моментов, ее сопровождающих. Со стороны работника адаптация может быть активной, когда человек активно стремится воздействовать на среду, изменить ее или пассивной, когда работник не стремиться воздействовать на среду.
Выделяют два направления трудовой адаптации:
- первичную адаптацию - первоначальное вхождение в трудовую деятельность;
- вторичную адаптацию - последующее приспособление в процессе служебно-профессионального продвижения.
Похожая информация:
Поиск на сайте:
Расчет численности рабочих-повременщиков имеет свою специфику, так как обычно отсутствуют достоверные данные об объеме работ на планируемый период, недостаточно применяются нормативные документы.
В отраслях и производствах с аппаратурными процессами численность рабочих рассчитывается по нормам обслуживания (по этой формуле можно определить численность рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания):
где О - число единиц оборудования;
С - количество смен;
НО - норма обслуживания, которая показывает, сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий;
КСП - коэффициент проведения явочной численности к списочной (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных - отношением календарного к явочному).
Пример. Определить численность рабочих исходя из следующих данных. На предприятии имеется 2000 единиц оборудования, а также 400 автоматических и полуавтоматических станков. Предприятие работает в две смены, нормы обслуживания следующие:
Номинальный фонд рабочего времени - 265 дней, реальный фонд рабочего времени - 230 дней.
При использовании этих данных определяем:
число слесарей ремонтников
чел.
количество смазчиков
чел.
количество наладчиков
чел.
Чтобы установить количество рабочих по рабочим местам, надо Рассчитать количество рабочих мест, на которых должны быть заняты определенные категории рабочих, и соответствующий коэффициент Ценности планового периода. В данном расчете можно применять формулу:
где М - число рабочих мест;
С - число смен;
:КСП - коэффициент приведенияявочной численности ксписочной.
Пример. В литейном цехе имеются четыре мостовых крана. Каждый из них обслуживается крановщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. В этом случае необходимое количество крановщиков на рабочих местах:
чел.;
стропальщиков:
чел.
Применяется метод расчета по нормативам численности, который разрабатывается и устанавливается, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих и расстановка их внутри объекта не предопределяется. Нормативы численности (НЧ) определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле:
или 
,
где Р - объем работы;
НО - норма обслуживания, выраженная в тех же единицах, что и объем работы;
Ф -фонд рабочего времени (в смену, в месяц);
ТНО- норма времени обслуживания для соответствующего периода.
Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Общая потребность в специалистах (С) представляет собой сумму:
С = ЧС + Д,
где ЧС - численность специалистов, имеющаяся на предприятии на начло планируемого периода;
Д - дополнительная потребность в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:
Научно обоснованное определение прироста должностей, замещаемых специалистами, в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
Частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием, а также средним специальным,
Возмещение естественного выбытия работников, занимают” должности специалистов и руководителей.
Дополнительная потребность (ДП) на прирост должностей представляет собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяется по формуле:
,
где СПЛ - общая потребность в специалистах в планируемом периоде;
СБ - общая потребность в специалистах в базовом периоде.
Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (ДВ) специалистов и практиков - на основе анализа закономерностей их выбытия. Расчет осуществляется по следующей формуле:
,
где КВ - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.
В последние годы в учебной литературе по управлению персоналом.
при определении численности административно-управленческого персонала весьма часто рекомендуется применять формулу Розенкранца. Ее сущность заключается в том, что при определении численности необходимы данные по рабочему времени специалистов, трудоемкость единицы работы, коэффициенты распределения времени и т.п. Формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:
,
где Ч - численность административно-управленческого персонала, определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.
n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi - среднее количество действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках /-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti - - время, необходимое для выполнения единицы в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;
T - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
КНРВ - коэффициент необходимого распределения времени;
КФРВ - коэффициент фактического распределения времени;
tp - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (КЗДРВ) рассчитывается следующим образом:
где КДР - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определения процесса
; как правило, находится в пределах 1,2≤ КДР≤ 1,4;
КО - коэффициент, учитывающий затраты времени на слдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;
КП - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени (КФРВ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как .
Пример. Расчет численности административно-управленческого персонала с помощью формулы Розенкранца.
Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ определяется как:
(500×1) + (300 - 0,5) + (300×3) = 2900.
Коэффициент необходимого распределения времени:
Коэффициент фактического распределения времени:
Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:
.
Таким образом, фактическая численность подразделения равна 30 чел., а И необходимая - примерно 29 чел., следовательно, имеется 1 сотрудник сверх нормы (30 чел. - 28,6 чел.).
Выше мы отмечали, что весьма важным элементом планирования численности работников является приведение в соответствие уровня квалификации рабочих уровню сложности выполняемых работ, существующих рабочим местам.
Коэффициент соответствия квалификационным требованиям рабочих мест рассчитывается по формуле:
где КСКТ - коэффициент соответствия квалификационным требованиям рабочих мест:
Р3 - количество рабочих, занимающих рабочие места в соответствии с квалификационными требованиями;
РН - необходимое количество рабочих.
Именно эти цифры определяют потребность в рабочих более высокой квалификации, которая должна реально удовлетворяться на предприятии за счет профессионального обучения молодых рабочих.
Необходимо отметить, что при расчете дополнительной потребности в работниках обязательно учитывается уход с предприятия персонала по разным причинам. Количество ежегодно выбывающих рабочих, специалистов и других категорий можно определить по отчетным данным путем их соответствующей корректировки.
Пример. Численность работающих на начало планового периода 3200 чел., на конец - 3700, среднесписочная численность - 3450 чел., а ежегодный уход с предприятия - 7,42%, следовательно, дополнительная потребность в кадрах:
чел.
Таблица 9.4
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 1519 | Нарушение авторского права страницы
studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.005 с)…
Определение потребности в персонале организации - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.
Виды потребности в персонале:
потребность в обучении персонала;
качественная потребность в персонале;
количественная потребность в персонале;
потребность отдельного работника - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.
Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
11. Методы расчета количественной потребности в персонале
Для определения количественной потребности используются разнообразные методы
Количественные методы:
Многофакторного корреляционного анализа
Экономико-математические методы
Метод сравнений
Экспертный метод
Метод прямого расчета
Метод трудоемкости.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.
Требования:
Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).
Управление персоналом организации.
Планирование персон ала- начальная ступень планирования и она позволяет составить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность: по категориям, по профессиям, специальностям. Рассчитывается исходя из общей орг. структуры, штатного расписания, требований к должностям. 1 . расчет потребности в персонале на основе данных о времени трудового процесса : ЧП=(время вып.произв.программы)/(полезн.фонд.врем 1 рабочего)*коэф пересчета полезн.фонд.врем 1 рабочего=ср.прод.раб дня*фактич.колич.раб.дней. 2. метод по нормам обслуживания . ЧП=(((число агрегатов, машин)*коэф загрузки)/(нормы обслуживания))*коэф пересчета явочной численности в списочную. 3. метод расчета по рабочим местам и нормативам численности . ЧП= необх количество работников* загрузку оборудования* пересчета явочной численности в списочную
39. Технология управления персоналом
Управление персоналом включает в себя следующее: Наем на работу - это ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма: внутренний(из работников организации) и внешний(из людей до этого никак не связанных с организацией). Отбор кандидатов на вакансию руководителя или специалиста производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Процедура отбора включает: 1. предварительная отборочная беседа; 2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;3. беседа по найму (собеседование); 4. тестирование;5. проверка рекомендаций и послужного списка; 6. медицинский осмотр; 7. принятие решения о приеме (отказе).
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам, в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы. Принципы подбора и расстановки: сменяемость(перемещение работников по должности), соответсвие(соответствие качеств сотрудника должности), перспективность.
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала(способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Задачи: выбор места работника в орг структуре, разработка программы развития работника, определение степени соответствия заданным критериям, определение способов мотивации персонала.
Социализация- усвоение человеком определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения необходимых для становления личности, обретение ею социального статуса. Профориентация- комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и др факторов влияющих на выбор профессии. Адаптация- взаимное приспособление работника и организации основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и др условиях труда.
Процесс комплектования кадров включает несколько этапов:
Рисунок 1. - Процесс комплектования кадров
При комплектовании кадров обычно решаются следующие задачи:
определение оптимальной численности исполнителей;
определение качественного состава и подбор кадров;
распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем персонала;
сохранение квалифицированных работников;
обеспечение продвижения по службе внутри организации;
Для определения степени укомплектованности предприятия персоналом используют коэффициент комплектования кадров:
где - необходимое число рабочих мест;
Численность работников во всех сменах.
Существует два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки):
Таблица 1
Рсп определяется учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:
В данном случае Р я - явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде - определяется исходя из Р я в смену и количества смен в сутки; Р я в смену - минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену; определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.
При определении Р я используются два основных подхода:
а) через норму времени
б) через штучное время
где N см - производственное задание в смену (количество штук);
N выр. см. - норма выработки одного рабочего в смену;
К вп. пл. - коэффициент выполнения норм (плановый);
t шт - штучная норма выработки (штук в час);
Т см - продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену)
К сс - коэффициент списочного состава, определяемый по формуле
Где Ф н - номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях)
Ф факт - фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня)
2. Определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:
Где - общий расчетный намечаемый процент планируемых невыходов на работу.
С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.
Разнообразие задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:
планирование потребностей в персонале,
привлечения (набора) персонала,
использование и сокращения персонала,
обучения персонала,
сохранения кадрового состава,
расходов на содержание персонала,
производительности.
Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Планирование потребности в персонале включает:
Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
Оценку будущих потребностей;
Разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.
Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.
Таблица 2. - Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале
|
Их влияние |
Методы определения |
|
|
1. Факторы, существующие вне предприятия. |
||
|
1.1. Изменение конъюнктуры |
Сбытовые возможности предприятия Себестоимость |
Анализ тенденций, оценка |
|
1.2. Изменение структуры рынка |
Анализ рынка |
|
|
1.3. Конкурентные отношения |
Анализ положения на рынке |
|
|
1.4. Данные, определяемые экономической политикой |
Анализ экономических данных и процессов |
|
|
1.5. Тарифное соглашение |
Прогноз последствий, анализ принятых соглашений |
|
|
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) |
||
|
2.1. Запланированный объем сбыта |
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) |
Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. |
|
2.2. Техника, технология, организация производства и труда |
Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции |
Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде |
|
2.3. Текучесть кадров |
Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших |
Учет убытков |
|
2.4. Простои |
Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства |
Определение доли текучести кадров и простоев |
|
2.5. Стратегия профсоюза |
Кадровая политика |
Переговоры |
Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.
Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать:
требуемое количество учеников;
количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.
Оно призвано показать:
кого следует сократить, где и когда;
шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
по инициативе работодателя или администрации,
в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадровое стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:
Численность рабочих = , где
Тн - время, необходимое для выполнения производственной программы
Тпол - полезный фонд рабочего времени
К - Коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.
В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:
где Ч - численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; п - количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t i - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида управленческих функций; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв - коэффициент необходимого распределения времени; К фвр - коэффициент фактического распределения времени; t р - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.
Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле
Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.
Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.
Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Общая формула выглядит следующим образом:
где Т - трудоемкость работ; а - постоянная величина; Ъ - коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.
Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.
где т i , р i - значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению; т ср, p ср - средние арифметические значения соответствующих параметров; n - количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).
Математический аппарат корреляционного анализа (также как и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике.
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.
К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.
В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.
Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.
В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).
В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.
Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.