Понятие «управление живыми ресурсами» как термин менеджмента используется на Западе и в США сравнительно недавно, с начала 80-х гг. XX в. Необходимость его появления связана с тем, что человеческий фактор стал играть в настоящее время чуть ли не ведущую роль в управлении предприятием, являясь в то же время исключительно важным ресурсом самого предприятия.

Известно, что в любом деле человеческий труд является важным условием создания прибыли. Но в сфере обслуживания этот фактор приобретает такое значение, при котором само существование предприятия ставится в прямую зависимость от количества и, особенно, от качества самого труда. Поэтому не случайно сложному вопросу о роли человеческого фактора в последнее время уделяется большое внимание.

Особенности предприятий сферы сервиса и туризма, ориентированность на запросы и потребности клиента, характер производственнообслуживающего процесса определяют особые требования к обслуживающему персоналу, в том числе к уровню образования, культуры, профессионализму, психологическим характеристикам и социальным навыкам. При таком подходе основой стратегии является не только непрерывный рост и углубление специализации производства, контроль за всеми видами деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и разработка системы ценностей и норм, создание корпоративной культуры и фирменного стиля, формирование репутации фирмы и т. д.

Персонал организации является одним из факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества компании, которые дают ей наилучшие возможности для развития, привлечения потребителей и сохранения их приверженности к ее торговой марке.

Главными объектами управления в туристской сфере являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта. Процесс управления в этой области по своей природе затрагивает чрезвычайно широкий круг отношений между людьми в сфере производства и обращения (работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, а также зарубежные партнеры). Это обусловливает существенные изменения в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления человеческими ресурсами и повышает их роль в организации.

Управление персоналом включает разработку кадровой политики, подбор, отбор, расстановку кадров; учет и развитие мотивации, стимулирование к инициативному, ответственному и эффективному труду; обучение, переобучение, повышение квалификации, что направлено на совершенствование системы работы персонала в целях повышения качества обслуживания, оптимизации функционирования предприятия и повышения его эффективности в целом, кроме того, эти факторы обеспечивают карьерный рост сотрудников.

Организация как социальная система, устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цели, характеризуется разносторонней деятельностью, объектами которой являются персонал организации с его традициями, предпочтениями, интеллектуальным потенциалом и профессиональными качествами, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения и т. д.

Таким образом, социальную среду организации составляют те условия, в которых работники трудятся и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются реальные связи между личностями, находят выражение их нравственные ценности. Эту среду образуют сам персонал организации с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам - полу, возрасту, образованию и т. д., а также разнообразными межличностными и межгрупповыми связями; социальная инфраструктура (включая объекты социального назначения); а также условия, так или иначе определяющие моральное удовлетворение от труда, атмосферу солидарности, сотрудничества и взаимопомощи, степень сплоченности коллектива, престижность совместной работы.

Рассмотрим понятие «трудовые ресурсы». Оно используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы.

Согласно определению трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Наряду с этим термином в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую- либо одну из сторон носителя этих понятий человека.

При характеристике отдельной организации наиболее часто употребляется понятие «персонал», т. е. совокупность людей с разными социальными, психологическими, профессиональными, мотивационными и иными индивидуальными качествами.

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• 1) наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором или контрактом. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
• 2) обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте и причисление его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;
• 3) целевая направленность деятельности персонала.

Основными характеристиками персонала организации являются

численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их автоматизации, компьютеризации и др. Эти факторы определяют нормативную (плановую) величину численности персонала. Более объективно персонал характеризуется фактической численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т. е. по характеру трудовых функций и занимаемой должности персонал подразделяется на следующие категории:

• - руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (руководители организации в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера);
• - специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;
• - другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание - агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.
• - рабочие, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т. д.), т. е. работников, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Структура персонала по уровню образования характеризует соотношение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное, общее и специальное образование.

Можно также учитывать половозрастную структуру персонала организации соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту; структуру персонала по стажу.

В 1970-е гг. в науке и практике управления США вместо понятия «персонал» стало использоваться понятие «человеческие ресурсы», которое является более емким, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», поскольку содержит в себе совокупность социокультурных и личностнопсихологических характеристик людей.

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

• - люди наделены интеллектом, следовательно, они отличаются не механической, а эмоционально осмысленной реакцией на внешнее воздействие (в том числе и управление);
• - люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что служит важным и долговременным источником общественного развития и повышения эффективности деятельности организации;
• - люди осознанно выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической), ставя перед собой определенные цели.

Еще одним понятием, используемым в экономике, социологии, управлении, является более объемное понятие «трудовой потенциал» общества или отдельной личности, основой которого является термин «потенциал» (источник возможностей, средств).

Трудовой потенциал человека - это совокупность физических и духовных качеств, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала человека являются:

• - психофизиологическая составляющая - состояние здоровья, работоспособность, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
• - социально-демографическая составляющая - возраст, пол, семейное положение и др.;
• - квалификационная составляющая - уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• - личностная составляющая - отношение к труду, активность, дисциплинированность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

В связи с тем, что товар, предлагаемый индустрией сервиса и туризма, относится к продукту нематериального характера, большое значение для этой сферы деятельности имеют ее трудовые ресурсы - люди, которые в ней работают. Необходимо помнить, что на каждом этапе процесса формирования и реализации туристского продукта обязательно взаимодействуют сотрудники всех уровней. И персонал, оказывающий услугу, становится частью туристского продукта. Управление на сервисных предприятиях осложняется тем, что подавляющая часть работников, в наибольшей степени контактирующая с клиентами, приходит с очень небольшой, а то и вовсе без какой-либо профессиональной подготовки. На качество предоставляемой услуги также влияют иные группы факторов, в частности, индивидуальные особенности потребителей услуг, требующих персонального подхода; необходимость увеличения скорости обслуживания; совмещение функций персонала и т. д.

Все эти особенности определяют проблемы управления персоналом в туристских организациях:

• - высокая текучесть персонала, вызванная относительно низким уровнем оплаты труда, его монотонностью. Средняя продолжительность работы в турфирме для сотрудников, занятых полный рабочий день, составляет менее 3-4 лет. Такое положение также обусловлено относительной легкостью приобщения к делу, так что сотрудники часто увольняются, чтобы начать работу на новом месте или открыть свое дело;
• - сезонность спроса на туристский продукт означает, что большинство работников трудятся временно, и это обусловливает меньшую ответственность и ограничивает возможности реализации программ обучения;
• - низкая квалификация, малая престижность многих работ, что создает сложности для набора подходящего персонала;
• - низкие возможности для карьерного роста, продвижения, что не привлекает высококвалифицированных, заинтересованных в данной деятельности работников. Это отчасти вызвано трудностями развития малого бизнеса в сфере туризма;
• - особые требования к персоналу, связанные с обслуживанием клиентов, - постоянное гостеприимство, доброжелательность. «Клиент всегда прав» - этот девиз должен действовать и быть приоритетным в любых условиях, работник не имеет права обмануть ожидания клиентов;
• - руководящий состав туристских предприятий не имеет достаточного опыта в применении современных концепций управления человеческими ресурсами;
• - небольшое количество обучающих программ для персонала, повышения его квалификации. В нашей стране происходит только становление системы подготовки профессиональных кадров для сферы туризма;
• - заработная плата персонала зависит от спроса и соответственно уровня дохода организации;
• - трудности определения качества предоставляемых услуг, что обусловлено особенностями производственного процесса.

Все эти и другие проблемы призваны решать службы по управлению персоналом на предприятии, которые обеспечат своевременную и качественную укомплектованность специалистами, способными успешно решать широкий круг вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на результативность работы предприятия.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного (с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления) воздействия на персонал организации с целью обеспечения эффективного функционирования компании и удовлетворения потребностей персонала в его профессиональном и личностном развитии.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор сотрудников, так как их профессиональные, человеческие качества во многом определяют, насколько хорошо удовлетворяются требования клиентов. Большинство компаний индустрии сервиса и туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в этой сфере деятельности являются все большей частью конечного продукта.

Так, например, гость в отеле платит не только за проживание, обслуживание, безопасность и чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Отличительные черты предприятий сферы обслуживания, особенности туристских услуг формируют, по мнению МОТ, отличительные черты структуры занятости:

• - высокий процент работников, занятых неполный рабочий день;
• - высокий процент временных работников (сезонные колебания объема занятости и трудовой нагрузки);
• - большая часть женского персонала с занятостью «неполный рабочий день» (значительный удельный вес женского труда);
• - небольшое количество женщин на ответственных должностях;
• - значительный удельный вес ручного и неквалифицированного труда (невысокий уровень автоматизации и механизации);
• - низкая заработная плата.

Высокая доля занятых неполный рабочий день - фактор, характерный для туристских организаций, имеет положительные и отрицательные стороны. Положительный аспект обусловлен тем, что население (особенно это касается женщин, студентов) имеет возможность найти работу на неполный рабочий день и для сезонной подработки. Отрицательный аспект проявляется в нестабильности занятости и больших сложностях в осуществлении контроля за условиями труда, что также усугубляется сезонностью и значительным периодическим снижением и подъемом активности всей туристской индустрии. Именно эти причины ослабляют престиж этого важного сектора сферы услуг при поиске стабильной, а не случайной работы.

Существуют также другие отличия в управлении персоналом, присущие сфере сервиса и туризма. Эти отличия касаются оплаты сверхурочных работ, надбавок к заработной плате, премий, выходных дней и т. д. До сих пор распространено мнение о том, что работник, работа которого заключается только в нахождении на рабочем месте (что необходимо, например, в ресторанном и гостиничном деле), должен иметь более продолжительный рабочий день.

Условия труда, характеризующиеся непостоянством рабочих мест, периодическим введением сверхурочных часов, отменой выходных дней (в сезон или особо интенсивные дни загрузки гостиниц и ресторанов), негативно отражаются на деловой активности. Этим отчасти объясняется высокий уровень текучести кадров в гостиничном и ресторанном секторах сферы услуг.

Рассмотренные особенности человеческих ресурсов отрасли сервиса в совокупности определяют противоречивые проблемы: с одной стороны, значительная роль персонала в достижении результатов деятельности сервисной организации, с другой - специфическая структура занятости обусловливают сложности в управлении персоналом и требуют от службы управления персоналом обеспечения организаций более квалифицированными работниками, с высоким уровнем образования, культуры.

Формирование трудового коллектива является главной функцией управления персоналом. Управление через различные средства воздействия на человека - главный ресурс, используемый с целью роста результативности деятельности организации в целом. Основные элементы этого процесса: развитие персонала, обеспечение роста квалификации и социальной мобильности сотрудников, мотивация работников, их стимулирование, развитие коммуникации и обратной связи, управление конфликтами.

Все эти элементы формируют кадровую политику, которая является ведущим фактором эффективности современных организаций. Это подтверждается и опытом японских фирм, где роли трудового коллектива и гуманитарным технологиям придается большое значение.

Службу управления человеческими ресурсами необходимо организовать, укомплектовать, профессионально подготовить так, чтобы она могла управлять процессами, которые позволят предприятиям индустрии сервиса найти себя в изменяющейся среде бизнеса. Одновременно данную службу управления следует реструктурировать таким образом, чтобы эта структура существовала во все более усложняющейся правовой среде.

Лица, работающие в сфере сервиса и туристского бизнеса, могут значительно повысить эффективность услуг, если будут учитывать характерные особенности своей профессии. Прежде всего, это деятельность, связанная с постоянным контактом с клиентами, что формирует привлекательность предлагаемого продукта и способа его продажи для потребителя и обеспечивает повторность обращения. Все это достигается целым набором факторов: в первую очередь - это интерьер помещения, оформление вывески, общая атмосфера, поведение тех сотрудников, которые первыми встречают клиентов, их внешний облик, общий уровень культуры общения и т. д. Здесь важны психология общения, этика, психология продаж.

Персонал туристской фирмы - самый важный компонент предлагаемого продукта и маркетинговых средств воздействия на рынок, поэтому требуется постоянное внимание к работе по поощрению хорошего обслуживания клиентов (так называемый внутрикорпоративный маркетинг). Работники в сфере сервиса должны обладать определенными психологическими особенностями, к которым относятся:

• - высокий уровень креативности, поскольку сама сервисная деятельность предполагает постоянный поиск новых подходов, конструирование новых услуг;
• - способность выполнять огромное количество разнообразных задач одновременно;
• - высокий уровень коммуникативных способностей, т. е. умение устанавливать быстрый диалоговый контакт с потенциальным потребителем;
• - способность к экспресс-диагностике психологических особенностей клиентов на основе природной наблюдательности и навыков общения;
• - умение вести себя в конфликте;
• - высокое качество обслуживания в любое время суток, независимо от обстоятельств и субъективных причин.

Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

• - распознать и оценить требования каждого клиента к обслуживанию;
• - оценить восприятие каждым клиентом предоставляемых ему услуг;
• - оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемыми услугами.

Как видно, для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо профессиональной подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение навыками межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с позиций своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.

Как показывают исследования, наибольшее значение при оценке работы менеджера в сфере услуг придается таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, учет требований клиентов, ответственность, стрессоустой- чивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования обусловлены тем, что в сервисной деятельности ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Таким образом, успех деятельности туристской компании все в большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции. Кроме того, усложнилась работа по управлению персоналом, поскольку необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам, а найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались. Также важно то, что возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом, стало меньше административного давления свыше, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись работа с персоналом, в значительной степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

В настоящее время появилось новое понятие - коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не требовалось. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных компаниях кадровые службы имеют свой бюджет, составляющий в среднем примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала и т. д. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы. Однако, несомненно, главными задачами служб по управлению персоналом являются поиск и привлечение качественных человеческих ресурсов и создание условий для полного раскрытия потенциала работников организации.

Управление персоналом является более сложным процессом, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым сотрудником собственных задач, создание благоприятного климата в коллективе, способствующего мотивации персонала на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественных и удовлетворяющих их услуг, что невозможно без соответствующей координации действий персонала и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

Кафедра менеджмента
«Управление персоналом в туризме»
(курсовая работа)
по менеджменту

Тюмень, 2010

Cодержание

Введение………………………………………………………… …………………………………….3с.
Глава I. Управление персоналом -одна из основных функций управления предприятием
1.1.Современный кадровый менеджмент…………………………………………………… ………4с.
1.2.Мотивация персонала……………………………………………………… ……………………..9с.
1.3.Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала……………...15с.
Глава II. Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Пасарт»
2.1. Характеристика деятельности фирмы……………………………… …………………………21с.
2.2. Роль мотивации в повышении эффективности работы персонала …………………………22с.
2.3. Предложения по стимулированию системы управления персоналом в ООО «Пасарт»…..27с.
Заключение…………………………………………………… ……………………………………..29с.Список литературы…………………………………………………… …………………………….31с.

Введение

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей»

Якокка Ли

Управление персоналом и организация его труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.
В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.
Актуальность данной темы курсовой работы связана с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности.
В курсовой работе объектом исследования является персонал туристской фирмы, трудовые отношения и поведение человека на фирме. В соответствии с объектом исследования определены цели и задачи:

Рассмотреть сущность современного кадрового менеджмента;
Изучить мотивацию персонала, существующие теории и методы;
Ознакомиться, как осуществляется оценка, аттестация и повышение квалификации сотрудников турфирм и гостиниц;
Как происходит карьерный рост работников в индустрии туризма;

. Проанализировать эффективность управления персонала в ООО «Пасарт».

Глава I. Управление персоналом – одна из основных функций управления предприятием

Современный кадровый менеджмент

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) - важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.
Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.
Турпродукт состоит из двух частей: материальной и нематериальной (рис.1.1).

Материальные услуги	Нематериальные услуги
Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т.д.	Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т.д.
Возможность оценки этих двух составляющих туристического продукта
Реальны, объективы, сравнимы, соизмеримы с другими объектами размещения, транспорта и т.д., соотношение «услуга-цена» понятно клиентам	Абстрактны, субъективны, отсутствует возможность предварительной оценки

Рис.1.1. Составляющие части туристического продукта
Подобный подход к терминологии труда, приемлем с точки зрения экономической теории, согласно которой продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».
Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние на однородность и качество турпродукта.
Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала турфирмы. К таким критериям в гостиницах относятся, например, следующие:

время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд);
время оформления в службе размещения (очереди быть не должно);
время, затрачиваемое на оказание конкурентной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток);
внешний вид и наличие униформы персонала гостиницы;
знание иностранных языков персоналом.

В настоящее время для квалифицированной работы в сфере гостинично - туристских услуг помимо технологической подготовки, знаний в области гостинично – туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность, и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе с точки зрения клиентов.
Исследование, проведенное в США показало, что если клиента обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же он получил отрицательный опыт, то расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.
Персонал организации индустрии туризма: регистратор, официант, консьерж, горничная, гид – переводчик, сопровождающий группы, борт – проводник, водитель автобуса, менеджер турфирмы и др. – должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия довольный. Отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любую просьбу туриста формируют общее впечатление от поездки.
Служащие гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и пр., принимающие туристов предоставляют услуги, которые через них посредничество становятся частью продукта. Нередко довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих турфирм и других организаций индустрии туризма: номерной фонд, услуги авиакомпаний и другие составляющие могут незначительно различаться в ценовом диапазоне и по уровне сервиса. Различия часто связаны с тем, что персонал турфирм обслуживает туристов по – разному. Менеджеры турфирмы, служащие гостиницы и транспортного предприятия, персонал предприятий питания, гиды – переводчики должны обслужить туриста так, чтобы он стал постоянным клиентом. От этого зависит доход туристской организации: чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.
Управление персоналом включает разработку методов и процедур, позволяющих предоставлять качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.
Система работы с персоналом турфирмы или другой организации индустрии туризма состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала (табл.1.1).
Система работы с персоналом организации в сфере туризма
Таблица 1.1

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытатель- ный срок	Професси- ональная подготовка
Философия турфирмы	Профессиональ-ный подбор кадров	Оценка потенциала работников	Планирова- ние служеб- ной карьеры	Адаптация молодых специалис- тов	Повышение квалифика- ции
Принципы работы с персона- лом	Собеседова- ние	Оценка индивиду- ального вклада	Условия и оплата труда	Наставни- чество и кон- сультирование	Переподго- товка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка	Формирова- ние резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузов- ское допол- нительное образование

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируются государством и руководством туристской организации, и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании турфирмы или другой организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.
Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.
Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.
Для решения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:

выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;
формирование и рациональное использование качественного потенциала организации с учетом перспектив ее развития;
изучение социально – демографической и профессионально – квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;
внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий;
разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;
аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;
организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;
проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;
научно – методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;
контроль за исполнением законодательных актов, приказов туристской организации по вопросам кадровой политики;
применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;
учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;
укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;
разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.

Не следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба (служба персонала) должна использовать четкую систему мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям службы персонала. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в табл.1.2.

Функции кадровой службы (службы персонала)
и перечень применяемых документов
Таблица 1.2

Функции кадровой службы	Перечень применяемых документов
Отбор на вакантные должности и наем персонала	Задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты (CV, анкеты фирмы и др.); структурированные интервью, письменные тесты; запросы, справки, рекомендации
Оценка и аттестация персонала	Оценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестации
Учет кадров и ведение личных дел	Штатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составу
Планирование карьеры, формирование резерва и работа с резервом	Положение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по важнейшим направлениям работы организации
Кадровая политика и формирование человеческого капитала организации	Ежегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персонала
Формирование организационной структуры управления	Положение о структурном подразделении; должностные инструкции
Взаимодействие с внешней средой	Трудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения и комментарии к нему, другие законодательные и нормативные акты, правила ведения архивов и пр.

Таким образом, кадровый менеджмент в рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и адекватное использование - одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.

1.2.Мотивация персонала

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры – значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большой степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.
Хотя качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием или гостиницей зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного раннее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности организации.
Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и др.);
разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить в вуз или заняться самообразованием и пр.);
определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и т.д.);
Удовлетворение потребности и получение материально или духовного вознаграждения.

Существует множество теорий мотиваций поступков человека. Анализ теорий, получивших название содержательных теорий мотивации, представлены в табл.2.1.

Наиболее известные содержательные теории мотивации
Таблица 2.1

Название теории	Автор Теории	Содержание теории
Теория потребностей	А. Маслоу	Группы потребностей имеют свою иерархию. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня (признания и уважения, самовыражения) начинают активно воздействовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня (физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе). Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности более низкого уровня
Теория существования, связи и роста	К. Альдерфер	Есть три группы потребностей: существования, связи и роста, которые расположены иерархически. Движение от одной потребности к другой идет вниз и вверх (в обе стороны): вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня; вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень
Теория приобретенных потребностей	Д. Мак Клел- Ланд	На поведение человека влияют потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовать работу. Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных. Потребность властвования – стремление человека контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы: стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа
Теория двух факторов	Ф. Герцберг	Потребности можно разделить на две категории: факторы условий труда (условия работы, заработная плата, межличностные отношения) и мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к ней. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности деятельности

Каждая теория имеет свои особенности, что и дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков. Характерной особенностью содержательных теорий мотиваций является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Анализ содержательных теорий показал, что выделенные в разных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу; в каждой теории отражается определенная точка зрения на мотивацию, которая подтверждается эмпирическими исследованиями. Данные табл.2.2 подтверждают возможность совместного рассмотрения теорий мотивации с точки зрения не только науки, но и практики, хотя такое сопоставление достаточно условно, поскольку классификации осуществляются по разным основаниям.

Соотношение групп потребностей
в содержательных теориях мотивации
Таблица 2.2

Теория А. Маслоу	Теория К. Альдерфера	Теория Д. Мак Клелланда	Теория Ф. Герцберга
Потребность самовыражения	Потребность роста	Потребность достижения	Мотивирующие факторы
Потребность признания и уважения	-	-	-
Потребность принадлежать к социальной группе	Потребность связи	Потребность властвования	Факторы условий труда
Потребность безопасности	Потребность существования	Потребность соучастия	-
Физиологические Потребности	-	-	-

Те, кто применяет содержательные теории, признают существенную роль в мотивации людей потребностей более высокого порядка: общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д. Значит, трудовая активность индивидуума тем выше, чем большее число разнообразных потребностей человек может удовлетворить посредством труда.
В содержательных теориях мотивации рассматриваются потребности связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. В процессуальных теориях мотивация представлена в ином плане. В таблице 2.3 охарактеризованы процессуальные теории мотивации, в которых анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий работника, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации
Таблица 2.3

Название теории	Автор теории	Содержание теории
Теория справедливости	С. Адамс	Основным источником мотивации в труде является справедливое вознаграждение. Люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу
Теория ожиданий	В. Врум	Мотивация работника зависит от того, что он ожидает получить (ожидания) от тех вещей, которые важны для него в качестве награды за прекрасную работу (поведение). При анализе мотивации к труду важны следующие факторы: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из трех факторов мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими
Теория Портера -Лоулера	Л. Портер, Э. Лоулер	В модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что усилия такого уровня действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Х. Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.
Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено, прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большее внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально – психологический климат в коллективе, безопасность (рис.2.4).

52%										Интерес к работе
51%									Организация труда
48%								Заработная плата
46%							Признание профессионального достоинства
38%						Справедливая оценка труда
33%					Морально–психологический климат в коллективе
29%				Возможность профессионального роста
25%			Самореализация
22%		Целеполагание
7%	Безопасность

Рис.2.4. Перечень факторов (по степени убывания их привлекательности) важных для людей при выборе работы
Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит для работников следующим образом (рис 2.5).

Стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы

Личные профессиональные цели

Потребность хорошо выполнять свои обязанности

Интерес к работе

Возможность продвижения

Получение более высокой заработной платы

Контроль. Регулярная оценка выполнения работы

Признание и одобрение со стороны руководства

Возможность получения самостоятельности

Признание со стороны коллег. Стремление их не подвести

Хорошие условия труда

Возможность получения дополнительного материального или морального вознаграждения

Возможность дисциплинированного взыскания

Рис 2.5. Перечень побудительных факторов трудовой деятельности работника
(в порядке убывания их значения)
В целях эффективной работы персонала в туристской организации необходимо использовать различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.
1 .3. Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала

Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.
Для того чтобы разобрать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.
На практике используются три основных вида оценок:

текущая (повседневная);
периодическая (эпизодическая);
потенциальная.

Чаще всего объект оценки – результаты работы: их объем, количество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и пр. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.
Необходимо помнить, что любая оценка - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относиться к выбору базы сравнения.
Для оценки используются:

результаты собеседований;
данные учета (выработки, режима работы);
характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
тестирования, упражнения и задания;
сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям, рейтинги – в случае распределения льгот, благ и т.д.);
конкурсы;
деловые игры;
аттестация.

Аттестация представляет собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна не реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью.
Для проведения аттестации приказом руководителя создается аттестационная комиссия, в которую помимо администрации могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.
Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.
Собеседование проходит по следующим правилам:

не нужно экономить время на аттестации и спешить;
необходимо быть готовыми к изменению мнения о работнике в ходе аттестации;
не нужно спорить во время аттестации – это не место и не повод для выяснения отношений;
не допустимо обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято и не выслушала.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

работник соответствует занимаемой должности;
работник не соответствует занимаемой должности;
работник соответствует занимаемой должности при условии…(повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.д.).

Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовки кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребности в обучении и переподготовки персонала. Цели диагностики:

прояснение целей развития организации – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учиться);
определения, каким компетенциям необходимо учиться (т.е. ЧЕМУ учить);
выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
обнаружения проблемных зон организации (экспресс – диагностика управления);

Для сбора информации при выявлении потребности в обучении используется следующие методы:

интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу;
интервью с обучающимися;
анкета или опросник;
анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
«полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте).

Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:

максимально точная разработка программ обучения;
изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.

Одной из основных проблем организаций индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д.Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором – из приоритетности профессиональных стимулов.
Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремление занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне и подчиненных, и руководителей; стремления к административной деятельности. В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объема знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.
С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».
«Хочу» отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.
«Знаю» характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.
«Умею» отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методов, способов, технологий осуществления деятельности.
Таким образом, при формировании организационной культуры организации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов работников, классифицированных по трем выделенным характеристикам (табл.2.4.).

Типы работников в зависимости от соотношения «хочу – знаю – умею»
Таблица 2.4

Работник А	Работник В	Работник Д	Работник Ж
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею +	Умею +	Умею +	Умею +
Работник Б	Работник Г	Работник Е	Работник З
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею -	Умею -	Умею -	Умею -

Примечание. «+» - да, «-» - нет.
Сочетание трехназванных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации и предполагает наличие существенной разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду (табл.2.5).
Мотивация работника в зависимости от его принадлежности к определенному типу
Таблица 2.5.

Работник	Уровень потребностей	Стимулы к труду	Мотивация должностного роста	Результаты труда
А	Высокий	Самовыражение и моральное поощрение	Высокое самообразование; помощь со стороны организации	Высокие производительность и качество
Б	Высокий	Моральное поощрение и самовыражение	Необходимость профессионального образования	Средние производительность и качество
В	Средний или высокий	Моральное и материальное поощрение	Обучение по специальности; получение хорошего образования и т.д.................
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.

Признание персонала ключевым элементом успеха туристических предприятий означает потребность в соответствующем управлении трудовыми ресурсами, что связано с необходимостью решения ряда проблем, касающихся:: поиска, содержания и развития работников, мотивации, создание соответствующих условий труда, оценки эффективности использования персонала и т.д.. Необходимо также помнить, что человеческий фактор не только обуславливает является правильный ход деятельности по предоставлению услуг в туристическом предприятии, а также является источником расходов и предприятиея.

Расходы на оплату труда составляют одну из важнейших позиций в структуре общих затрат туристических предприятий. Например, доля расходов в гостиничных объектах на оплату труда основных и вспомогательных х работников в общих расходах составляет примерно. ЗО%. Обоснованным является утверждение, что при рациональном использовании трудовых ресурсов нецелесообразно искать способы и возможности ограничения этой част ки затрат при одновременном осознании факта, что в деятельности по предоставлению услуг нужно беспокоиться об их высоком качестве. Однако можно предположить, что на определенном рынке будут функционировать туристические под предприятия (например, гостиничные объекты), имеющие сходные или одинаковые размеры и производственную структуру, но получают разные результатати.

Наблюдение туристического рынка и предприятий, которые функционируют на нем, показывает, что повсеместно осознается важность проблематики формирования и развития человеческого фактора. Необходимость пристосува. Ання предприятия к внешним изменениям, необходимость создания системы эффективной коммуникации внутри предприятия и между предприятием и его окружением, а также совершенствование способов совместной деятельности п окладени в основу обоснования постепенного перехода от традиционного управления персоналом (человеческими ресурсами) к управлению человеческим капиталом, который охватывает компетенции и умения работников. Этот ка питал интегрирован с человеком (работником), его знаниями, опытом, желанием и возможностями работать на предприятии и может подлежать лишь"арендыуванню".

Отток работников с предприятия (увольнение персонала) может обусловить явление потери памяти организации. Одновременно с уходом работника безвозвратно теряются умения, опыт, связанный с опанува анням определенных механизмов и технологии, неформальных отношений с клиентами, поставщиками или другими работниками. В свою очередь привлечение новых, способных кандидатов и создания им соответствующих условий д ля развития увеличивает человеческий капитал. Он проявляется в совокупной компетенции туристического предприятия, принятии лучших решений благодаря знаниям и опыту работников. В поиске конкурентных преимуществ п идприемства признают работников важнейшим элементом своей деятельности, а умелое управление ими - залог успеха на рынкеинку.

Одним из основных последствий управления человеческим капиталом является выявление у работников предприятия лучших черт. Этого можно достичь, обеспечивая персоналу удовольствие от выполняемой работы, оплаты и условий труда, ощущение реализации в рамках выполняемых задач и обязанностей, благодаря получению от подчиненных признание за достижения, активность и реальную поддержку с их стороны. Владельцы и менеджеры туристических предприятий должны опережать ожидания своих работников, предлагая им комплекс ценностей, которые связаны сз:

Самореализацией (новые вызовы, реализация новых замыслов, свобода деятельности и т.д.);

Постоянным самообразованием, развитием (повышение квалификации, тренинги, карьерный рост и т.д.);

Признанием и вознаграждением (наблюдение за усилиями работников, оценка активности членами трудового коллектива, оплата труда, доплаты за стаж, награды, социальная деятельность);

Формированием организационной культуры, эффективных каналов коммуникации и менеджерского лидерства, которое обеспечит реализацию приведенных выше тезисов

Процесс создания человеческого капитала в туристическом предприятии имеет исключительное значение. Учитывая специфику своей деятельности и потребность коммуникации не только с предложением (продуктом), цене, но так каждого качеством услуг и маркой, туристические предприятия должны осуществлять деятельность в сфере управления человеческими ресурсами, которая способствует созданию упомянутого капитала. В этом процессе можно выделить следующие элементыи:

Формирование стратегии создания человеческого капитала как составляющей стратегии деятельности предприятия;

Оценка потребностей в кадрах, характеристика личностных признаков, компетенции и умений, необходимых для выполнения должностных задач;

Мониторинг процесса отбора потенциальных работников и их отношение к функционированию предприятия (способом, который обеспечит создание позитивных связей работников с местом работы);

Использование индивидуального интеллектуального капитала работников, формирование чувства принадлежности к предприятию, что обеспечивает не только желаемый (высокий) уровень выполнения заданий, а также нас следом развития индивидуального капитала (умение, сноровки, уровня знаний, черт характера, опыта)

Забота о постоянное обучение работников, повышение их квалификации, связь работников с положениями стратегии предприятия (единство целей работника!. Предприятия);

Обеспечение работнику свободы выбора, участия в принятии управленческих решений;

Потерь по освобождению как в финансовом (доплаты, премии, дополнительные услуги), так и в нематериальном (общественные связи, доверие, информационная открытость) измерениях;

Забота о скором предоставления работникам необходимой информации, обмен знаниями (создание на предприятии внутреннего рынка знаний)

сих пор в проблематике формирования человеческих средств туристических предприятий акцентировалось на качественном аспекте, который оказывался в превращении этих средств в капитал, от которого зависит стоимость субъекта пи идприемницькои деятельности. Человеческий капитал способствует обмену знаниями между отдельными участниками туристического рынка, что обуславливает рост инновационности и конкурентоспособности предприятия. Можно утверждать, что рыночная преимущество будет на стороне тех туристических предприятий, которые будут лучших работников. Когда речь идет о лучших, то имеем в виду не только их квалификацию, а также их личностные качества способность сотрудничать в коллективе, самостоятельность и креативность. В этом контексте можно согласиться с тезисом, что"добрые фирмы от плохих отличаются качеством персоналаерсоналу" 1 , есть разница зависит от эффективного управления человеческими ресурсами. Такой подход к управлению человеческими ресурсами сосредоточивается на стратегическом аспекте, так как охватывает длительную деятельность по сут бора персонала, имеет принципиальное значение для функционирования туристического предприятия. Целью такого управления человеческими ресурсами является их приспособления к миссии и цели предприятия время работники являются существенным стратегическим фактором развития предприятия и его средств, в который стоит вкладывать инвестиционные ресурсрси.

Важным элементом стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в туристическом предприятии есть планирование потребности в персонале . Оно заключается в определении количества. Погребной работников соответствующей квалификации по прошлых периодов

Общими этапами планирования кадров предприятия любой сферы деятельности такие 2:

Определение ожидаемого количества работников на начало планового периода;

Расчет потребности в работниках для выполнения планового объема работ;

Обоснование (прогнозирование) выбытия работников в плановом периоде;

Расчет пополнения работников для обеспечения плановых объемов деятельности

Исходным пунктом процесса планирования персонала должен быть анализ и оценка фактического количественного и качественного состояния работников относительно объема и структуры реализуемых задач и ситуации в окружении туристический ного предприятия, прежде всего на рынке рабочей силы. Если в результате такого анализа окажется, что имеем дело с уменьшением продаж (например, услуг размещения, питание) при постоянной численности работников, то это может означать снижение эффективности персональных расходов на предприятии. Планируя потребность в кадрах, необходимо одновременно учитывать ди ее на перспективу, изменения в организации труда, деятельности, касаться популяризации и дистрибуции предложения и возможности повышения производительности трудаі.

В процессе планирования количества и структуры персонала в туристическом предприятии можно воспользоваться методом статистических показателей. Он заключается в дополнении состояния персонала при плановом показателе возр льшення количества задач или уменьшения (редукции) персонала в случае ограничения деятельности (например, в гостиничном объекте случаются ситуации, когда ликвидируются некоторые рабочие места или организации йни отделы, а выполнение определенных услуг берут на себя внешние фирмы, это может касаться услуг приготельнои стоянки, поручения уборка номеров внешний фирме т.д.).

Туристические предприятия пользуются также методом штатного расписания, основанного на существующей организационной структуре предприятия (охватывает определенные виды должностей и взаимосвязи между ними). Это требует есть точного определения сферы должностных полномочий и обязанностей, а с другой стороны, в туристических предприятиях (среди них преобладают малые субъекты хозяйствования), как показывает практика, наблюдается я объединение должностей и предоставление работнику права выполнения нескольких функциий.

Приведенная выше проблематика сосредоточила внимание только на одном аспекте планирования кадрового состава предприятия, а именно на его количественной характеристике. Для эффективного функционирования туристического под дприемства, реализации его миссии и целей принципиальное значение имеет уровень квалификации персонала который должен быть трудоустроен. В связи с этим в процессе управления человеческими ресурсами не менее важную роль играет операционный аспект. Речь идет о неотложных действия и решения в области кадровой политики ки, касающейся методов отбора работников, модификации системы мотивации, оценки работников и дальнейшего их развитияку.

Необходимо также обратить внимание на проблему участия работников в управлении предприятием в условиях обострения конкурентной борьбы на туристическом рынке. Важное значение для формирования позиции и участия работников в управлении имеет организационная культура предприятия ее можно определить как некую совокупность ценностей, которая позволяет работникам понять, какие действия на предприятии являются желанными, а какие - нежелательными. К основным факторам организационной культуры относятся ценные ности и принципы, корпоративные нормы, поведенческие стереотипы, морально-психологический климат тощо 1 .

Организационная культура предприятия выражается в поведении и действиях отдельных работников, групп, в их позиции, способе решения новых проблем, организации работы и т.д.. Она касается каждого работника а как неотъемлемой составляющей отношений между людьми, а ее познание дает возможность выявить и обосновать мотивы поведения людей и определить методы ее формирования. Учитывая организационную культуру, в процессе управления человеческими ресурсами можно подобрать работников с определенными признаками и тем самым определить способ реализации ожидаемых результатов, обусловленный не только целями туристического предпр приятия, но и потребности работниковів.

Важным элементом управления человеческими ресурсами туристического предприятия является набор и отбор работников. Под этой деятельностью понимают поиск кандидатов на замещение вакантной пocaды, оценку деловых и личных качеств с целью избрания наилучшего кандидата. Процедура подбора кадров предусматривает такие операцииії 1:

Определение количества вакантных должностей;

Формирование требований к кандидатам;

Сбор информации о кандидатах;

Сравнение деловых и личностных качеств кандидатов для избрания наилучшего;

Заключение трудового договора

Традиционно внешние и внутренние источники формируют человеческие ресурсы в туристических предприятиях, которые со временем становятся более современными как по содержанию, так и по форме (рис 61) 2 .

Существует много методов отбора: тестирование и занятия в группах 3 . Тестирование применяется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Преимущество этого метода первичного отбора состоит в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей деятельности туристического предприятия и будущей должности. Его недостаток - высокие затраты, потребность в посторонней помощи в составлении и обрабатывают. УНИ тестов, не дают полного представления о кандидатата 4 .

последнее время тестирования все больше распространяется среди менеджеров по персоналу крупных туристических предприятий. Например, гостиничная цепь"Scheraton"акцентирует на подборе персонала

. Рис 61. Источники формирования персонала туристических предприятий

высшего качества, поскольку все кандидаты на руководящие должности трижды проходили тесты: тип лица, аналитические способности, логическое мышление

Каждому предприятию необходимо выбирать такие методы"которые ему больше подходят, и использовать потенциал будущих работников по требованиям определенной должности и организационной культуры субъекта хоз хозяйствования. Принципиальное значение для набора работников имеют источники информации, на которых размещены правила приема, среди которых выделяют внутренний и внешний рынок трудапраці. . Внутренний рынок труда как информационный источник набора, непосредственно влияет на работников и их моральное состояние. Благодаря существующей информации о кандидате и известным ему условиям труда сокращается время на адаптацию работников ей, что снижает показатель текучести кадров. Среди недостатков этого источника информации - проблемы с реализацией новых замыслов и идей учитывая существующие навыки и связи, а также нарушение порядка мижосо-бы стисних отношений (завистьь).

В свою очередь внешний рынок труда способствует получению новых работников с высоким потенциалом, не вовлеченных в неформальные отношения. Среди недостатков этого подхода к набору работников - сложность определения квалификации кандидата, больший риск ошибки при наборе, опасность конфликта с работниками, особенно с внутренними кандидатами на соответствующую должность*

Принимая решение относительно способов набора персонала, нужно учесть тип рабочего места, на которое осуществляется поиск сотрудников. Наиболее трудоемким процессом является поиск работников ва руководящие и вузькоспе ециализовани должности. В свою очередь легче найти работников для административно-офисной работы. Тип рабочего места непосредственно влияет на радиус изучения рынка, т.е. на то, будет набор широким или ву зькийким 1 .

. Широкая профориентация состоит в поиске кандидатов на общем рынке труда. Целью ее является доведение до наибольшего числа лиц предложения по трудоустройству, тратя на это определенные средства. Такой тип набора применяется, если в осуществляется поиск кандидатов на должности, которые не требуют высокой квалификации, а также на низшие уровни управления. Предложения обычно размещают в локальных средствах массовой информацииції.

. Узкая профориентационная работа выполняется, когда осуществляется поиск кандидатов редких профессий, а также на должности узкой специализации и высшего руководящего уровня. В этом случае поиск ограничивается определенного сегмента рынка, тоб бы то изыскиваются люди, обладающие необходимыми навыками (соответствующая управленческое образование и профессиональный опыт). Приглашение на работу размещают в специализированных изданияях.

Процесс набора завершается формированием группы кандидатов, желающих работать на определенных рабочих местах предприятия. Следующим шагом является отбор персонала, обеспечивающего определения пригодности ответствен иднои лица на конкретное рабочее место согласно установленным критериями.

Правильность ведения процессов набора и отбора персонала имеет важное значение для туристических предприятий, так как может значительно ограничивать текучесть кадров, которая является специфической для этих субъектов

Необходимо систематически анализировать текучесть кадров на предприятии с целью:

Установление изменений в состоянии занятости за период анализа;

Определение интенсивности и тенденций этих изменений, которые могут отображаться в показателях учетной, явочной и среднесписочной численности работников, темпов роста и сокращения кадров, текучести и а выбытия, коэффициента пополнения (приема) кадров и т.д.

Выяснение причин и установления потерь от этого явления для предприятия (непривлекательные оклады, обременительный характер труда на определенных должностях, например, на рецепции; сезонное нагрузки дополнительной раб. Ботой, отсутствие карьерного роста; сложные отношения в коллективе и т.д..

Следующим элементом управления человеческими ресурсами является эффективное мотивирования работников. Это процесс сознательного, целевого воздействия на поведение работников состоит в создании и применении необходимых стим мулов для достижения мотивационной мети 1 . Совокупность мотивационных инструментов можно разделить на две группы: материальные и нематериальные . К первой группе относятся: система оплаты труда, премии и другие денежные выплаты или отличия (например, награды). Они обычно имеют большое значение для мотивации работников. В свою очередь нематериального ни инструменты (стимулы) предусматривают любые способы признания достижений работника, которые не имеют денежного выражения целом их значение является дополнительным в системе мотивации, но несомненно, что они по положительная воспринимаются работником. В этой группе мотивационных мероприятий нужно выделить: создание на предприятии условий и возможностей для развития и продвижения по службе, делегирования полномочий, привилегии еи, расширение сферы труда и ее обогащение, признание подчиненных, налаживания соответствующих интерперсональных отношений тощтощо.

Важным инструментом мотивации работников туристического предприятия является система оплаты труда. Практического применения на этих предприятиях приобретают такие формы 2:

Почасовая оплата осуществляется согласно должностным окладам с учетом отработанного времени;

Повременно-премиальная система заключается в выплате тарифного заработка и премии за выполнение количественных и качественных показателей в работе (например, увеличение продаж, улучшение качества предлагаемых посл луг)

Сдельная оплата труда осуществляется в соответствии с нормами выработки и расценок за единицу выполненной работы;

Участие работников в доходах предприятия предусматривает увеличение доли агентского вознаграждения при превышении договоренностей по реализации турпродукта

Высокая трудоемкость в предоставлении услуг, проблематичность определения производительности труда в туризме, а также забота о высоком качестве услуг вызывают то, что на практике оплата труда работников тур ристичних предприятий состоит из постоянной части (должностной оклад и функциональный приложение) и подвижной (премии, комиссионные), которая выполняет стимулирующие функции.

Важное значение в управлении человеческими ресурсами приобретает оценки работников на предприятии. Оно составляет основу планирования индивидуальной карьеры, направления формирования и развития работника, а также принятие персональных решений. Система оценивания предоставляет работникам информацию о том, как они воспринимаются начальством, и одновременно позволяет выяснить достоверность собственных надежд, ре ь поведения и сформировать позицииію.

целом можно выделить две основные формы оценивания, а именно, текущую и периодическую. Текущая оценка (неформализованная) происходит во время ежедневного сотрудничества руководителя и подчиненного. Чтобы работник мог эффективно выполнять свои обязанности, он должен получать в реальном времени информацию о результатах своей деятельности. Текущая оценка действий персонала (прежде первом кой * такта) особенно важна в туристических предприятиях, потому что поведение и компетенция трудоустроенных там работников составляет основной элемент я кости реализованных послеуг.

. Периодическая оценка (формализованная) осуществляется во временных рамках (обычно полугодовых, сезонных или годовых). Эта оценка должна учитывать:

Сведения о фирме и ее продуктах;

Принципы предоставления услуг;

Знание клиентуры, конкурентов;

Личные признаки работника (например, личная культура, способ речи и поведения, даже тип личности и темперамента);

Проблематику, касающуюся удовольствие (удовлетворение обслуживанием) клиента (работников, которые неудовлетворительно оцениваются клиентами, чаще избегают, что приводит к обращению к услугам кон нкурентив.

Результаты оценки позволяют 1:

Осуществить отбор по пригодности работника для предприятия;

Создать рациональную систему вознаграждения;

Мотивировать лиц, которые проявляют инициативу и находчивость;

Выяснить причины профессионального недовольство отдельных лиц или коллективов;

Улучшить качество работы

Чтобы реализовать задекларированные выше цели, необходимо создать определенные условия, а именно:

Способ оценки работников должен соответствовать специфике определенного туристического предприятия, в том числе его размера, вида деятельности и требований к должностям, к которым относится оценка;

Критерии оценки работника должны быть заключены способом, понятный для обеих сторон;

Процедуры и критерии оценки необходимо довести до сведения всех заинтересованных лиц до наступления срока оценивания;

Оценка должна быть справедливым и объективным. Оценка работников основывается на количественных и качественных

критериям. В первом случае главное значение имеют различные показатели производительности труда. Поскольку преобладающую группу работников в туристических предприятиях составляют лица, которые непосредственно контактируют с клиентами, можно рекомендовать для применения следующие показатели производительности трудаі:

Объем реализованных услуг, приходится на работника или потребительское место (в гастрономических объектах);

Сумма реализованной наценки, или комиссионных, приходящаяся на одного работника;

Количество проданных туристических туров или количество участников этих мероприятий на одного работника;

Количество клиентов, обслуженных одним работником;

Количество сделок, заключенных одним работником

Нельзя, однако, забывать, что производительность труда на туристических предприятиях детерминируется зависимыми и независимыми от работников факторами. Среди независимых факторов необходимо прежде всего обратить и внимание на вид услуг (размещение, питание, туристической информации, посредничества и т.д.), методы и способы обслуживания клиентов, оснащение рабочего места, системы вознаграждения и интенсивность спроса (колебания в течение дня, недели, сезонные колебания спроса). В свою очередь зависящими от работников факторами могут быть, например, удовлетворенность работой, желание ее выполнять, ос. Уитни уровень, умения и профессиональный к своемуід.

В случае оценивания, которое основывается на качественных критериях, нужно сделать выбор признаков (качественных критериев), которые составят основу этого процесса. Это могут быть определенные черты характера, квалификацию кация, профессиональная практика т.д.. Выбор этих признаков зависит от потребностей предприятия, а также их пригодности к качественной оценке работниковів.

В контексте формирования человеческих ресурсов в туристическом предприятии нельзя обойти проблему профессионального развития работников . Персонал является средством, в который нужно и необходимо инвестировать. Каждый работник должен иметь возможность повышения своей квалификации и развития профессиональной карьеры. Поэтому особое значение приобретает створ ние на предприятии плана профессионального карьерного роста. Убеждение работника в том, что интенсивная работа, повышение квалификации, получения опыта, достигнутые успехи в работе будут замеченными и соответственно оценены, является основой сильной мотивации остаться на предприятии. Она должна найти отражение в форме повышения в должности и лучшей перспективах карьерного развитияитку.

Однако план профессионального роста работника может быть обусловлен кадровыми потребностями предприятия, его размером, профилем или кадровой политикой. Большинство туристических предприятий в Украине относится к в малых субъектов предпринимательской деятельности. Они имеют очень ограниченные возможности развития карьеры сотрудников, а иногда вообще не имеют планов развития персонала. Для молодых работников, которые стремятся реализовать свои профессиональные амбиции, это означает, что со временем они будут вынуждены искать другую работу. При отсутствии системы внутреннего продвижения трудно удержать таких работников на предприятии. С др. ого стороны, рост числа лиц с высокой квалификацией в туристических предприятиях требовать от работодателей не только осуществление надежд этих лиц, а также реализации действий, которые способствуют развитию пра работниковників.

Существование важнейших элементов процесса управления человеческими ресурсами в туристических предприятиях удостоверяет их ключевую роль в функционировании этих субъектов и их конкурентоспособность. В любой д деятельности в области кадровой политики и управления персоналом имеет прослеживаться четкая позиция по формированию на предприятии человеческого капитала, так как в современных условиях хозяйствования он ста является стратегической компетенции предприятия. Управление этим капиталом требует такого восприятия роли работника на предприятии, которое позволит полностью использовать его потенцииал.

Совсем недавно туризм, превратившись в интенсивно развивающуюся отрасль экономики, стал восприниматься как специфическая форма деятельности людей, которой нужно управлять. Труд в управлении туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей, хотя на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристской организации опирается на ту же информационно-управленческую базу, выбирает те же принципы, формы и методы управления, что и менеджмент любого предприятия системы "человек-человек".

Специфика управления персоналом в туризме, прежде всего, определяется непрерывной работой с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами -- потребителями туристских услуг, а с другой -- это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности потребителя, приобретающего турпакет. От этого зависит развитие и процветание предприятия. Персонал, напрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы организации. Поэтому выстраиванию системы управления персоналом, методам и формам взаимодействия с персоналом следует уделять особенное внимание.

Система управления персоналом должна работать в туристских организациях четко, в хорошем напряженном ритме, внимательно и ответственно исполняя свои функции. В связи с чем, гораздо большее внимание, чем на предприятиях других направлений деятельности, должно уделяться подбору и отбору персонала. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных служащих, которые смогут создать хорошую атмосферу в беседе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма. Работа с персоналом требует от менеджера по персоналу особых навыков, знаний и умений. В его обязанности, кроме всего прочего, входит обучение отобранных специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий маркетинговой деятельности, навыкам делового общения с представителями иных культур и т.п.

Для осуществления управления персоналом необходим творческий подход, индивидуализация, продуманность принимаемых решений и учет их долгосрочной перспективы, внимательный, конкретность и четкость отдаваемых распоряжений и контроль их исполнения, обоснованность требований, предъявляемых к сотрудникам. Такой подход лежит в основе успешности организации, которая напрямую связана с созданием высокоэффективной системы руководства персоналом. Критериями успешности можно взять: обеспечение высокого качества предоставляемых услуг, соответствие предлагаемых услуг запросам клиентов, разработка и предложение новых и обновление имеющихся услуг и турпродуктов, удовлетворенность клиентов качеством предлагаемых услуг, снижение издержек на разработку новых турпродуктов, интеграция усилий персонала, наличие программ, ориентированных на персонал и т.п.

Ещё одной важнейшей особенностью туризма как объекта управления является специфика туристского продукта. Туристскому продукту присущи четыре характеристики, которые отличают услугу от товара: неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению.

• · Неосязаемость, или неуловимость, туристских услуг означает, что они не приобретают овеществленной формы. Их невозможно продемонстрировать, увидеть или попробовать до получения. Неуловимость услуг вызывает проблемы, как у потребителей, так и поставщиков. Покупателю трудно разобраться и оценить, что продается до приобретения услуги, а иногда и после ее получения. Нематериальный характер услуг усложняет работу поставщиков. Туристские предприятия сталкиваются с двумя проблемами, как показать клиентам свое предложение и объяснить, за что они платят деньги. Предприятия, предоставляющие туристские услуги, для укрепления доверия клиентов предпринимают комплекс мер. Они повышают осязаемость своих услуг, подчеркивают их значимость, заостряют внимание на получаемых клиентом выгодах. В последнее время поставщики все чаще обращаются к новейшим информационным технологиям, чтобы повысить материальность услуг. Нематериальный характер услуг затрудняет процесс ценообразования и продвижения туристского продукта на рынке.
• · Неразрывность производства и потребления услуги - главная особенность, делающая услуги действительно услугами и отличающая их от товаров. Неотделимость производства от потребления услуг обуславливает изменение роли покупателя и продавца в процессе воспроизводства. Клиент не просто потребляет услугу, но и подключается к ее производству и доставке. В сбыте услуг требуется больше личного участия, внимания и получения информации от потребителей, чем при реализации товаров.
• · Изменчивость - важная отличительная черта туристских услуг. Качество зависит от того, кто, когда и где ее предоставляет. Для уменьшения изменчивости услуг фирмы разрабатывают и стараются соблюдать стандарты обслуживания - свод обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, который призван гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт обслуживания содержит формальные критерии, позволяющие оценить уровень обслуживания клиентов и работу любого сотрудника фирмы. Началом формирования стандарта обслуживания считают разработку фирменного стиля организации. Принятый стандарт нуждается в поддержании и подкрепляется системой контроля качества.
• · Неспособность к хранению - следующая отличительная черта туристских услуг. Неспособность услуг к хранению не является сложной проблемой в условиях постоянного спроса. Однако спрос постоянно колеблется, его величина меняется в зависимости от времени года и т.д. "Сиюминутность" услуг требует разработки стратегии, обеспечивающей выравнивание спроса и предложения на рынке услуг.

Предоставление услуг (как говорилось туристский продукт - это услуга) требует специальных знаний и мастерства, которые покупателю трудно оценить и понять. Высокая степень неопределенности при предоставлении услуг ставит клиента в крайне невыгодное положение, может вызвать у него чувство настороженности и подозрения. Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги должно явиться доверие. Умение персонала вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением сотрудников, основной составляющей их профессионализм являются коммуникативные навыки:

• - умение слушать и слышать -- выявлять истинные потребности клиента;
• - умение представить, "презентовать" предложение туристской услуги;
• - умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);
• - умение создать благожелательную атмосферу "желанного" клиента;
• - умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);
• - умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.

Эти особенности делают управление в туризме более трудным делом, чем в промышленности, с точки зрения экономической эффективности и с точки зрения результативности взаимоотношений продавца и потребителя.

Эта вторая особенность управления в туризме, как видим, тесно связана с первой, т.е. с подбором и отбором персонала. В связи с тем, что при реализации туристского продукта усиливается личностный аспект, в процессе предоставления туристской услуги человеческий фактор чрезвычайно значим, и сильно ощущается. По этой причине в менеджменте туризма неизмеримо больше внимания должно уделяться управлению персоналом и регулированию межличностных отношений.

Специфика туристского продукта связана со спецификой туристского спроса. Спрос на туристские услуги не однороден в силу трех основных причин. Первая из них - неосязаемость и несохраняемость туристского продукта. Разнообразие потребителей туристских услуг - еще одна причина неоднородности спроса на них. Высокая значимость общественных факторов - экономической ситуации в стране, экологическая ситуация, социальных факторов - вот третья причина различного спроса на туристские услуги. Наконец, как особенность туризма следует выделить его сезонность. При решении проблемы менеджмента в туризме данное явление обязательно учитывается руководителями туристских предприятий, поскольку колебание спроса может существенно ухудшить условия функционирования всей туристской индустрии.

Уже отмечалось, как важен профессионализм персонала, менеджера по персоналу (если таковой существует в организации), руководителя предприятия. Руководство турфирмы должно разработать должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям.

Менеджер в сфере туризма во всех своих действиях обязан руководствоваться буквой закона, должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты -- кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости. Уровень управленческого профессионализма менеджера определяется следующими факторами:

• - профессиональной подготовкой менеджера;
• - профессионализмом персонала;
• - наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;
• - стимулированием творческой инициативы работников;
• - ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Кроме этого, сотрудники туриндустрии должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди которых коммуникабельность, способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить, творчески подходить к решению возникающих проблем. Немаловажно знание иностранных языков, которые является значимой составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, -- высококлассный менеджер.

Менеджер туризма должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках -- интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним.

• 1. система управления персоналом, создается для структурирования деятельности организации, с целью минимизации потерь рабочего времени и энергетических затрат, для обеспечения организованности и эффективного использования кадров, для профессионального и социального развития организации. Она (система управления персоналом) призвана осуществлять своевременное прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, формировать кадровый резерв, устанавливать между работниками соответствующие деловые отношения, включая их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров: их обучению, повышению квалификации, продвижению по службе.
• 2. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организацией. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и призвана преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие неоправданно больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений. Организационная структура - значимая часть системы управления персоналом и наиболее полная реализация поставленных перед организацией целей во многом зависит от выбора типа самой оргструктуры. Выбор того или иного типа организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
• 3. Система управления персоналом в туристских организациях должна работать более четко и внимательно, чем в организациях других направлений деятельности, в хорошем напряженном ритме, ответственно исполняя свои функции. Своеобразие управления персоналом туристской организации определяется тем, что туристская деятельность -- это непрерывная работа с людьми. Потому в туристских организациях, гораздо большее внимание, должно уделяться подбору и отбору персонала.

Второй выделяемой особенностью туризма как объекта управления является специфика туристского продукта и непосредственно связанная с ней специфика туристского спроса.

Неотъемлемой частью эффективной, результативной работы туристского предприятия является профессионализм сотрудников, т.к. именно они персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы организации. Поэтому вопросам управления персоналом туристской организации, построению системы управления персоналом, методам и формам взаимодействия с персоналом следует уделять особенное внимание.

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Поиск материалов

Управление персоналом туристической фирмы

Управление персоналом

Управление персоналом туристической фирмы

Успех работы туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном туристком предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Я считаю, что главный потенциал туристкого предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества турпродукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом туристкой организации.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТКОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

1. 1 Цели и задачи управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

* -повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

* -повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

* -обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

* -обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

* -достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

* -полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

* -обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

* -закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

* -обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т. п.;

* -согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

* -повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми .

1. 2. Функции управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели туристкой организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля .

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис. 1).

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

* -подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

* -оценку персонала;

* -наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

* -обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

* -прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

* -анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

* -мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

1. При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами .

2. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

3. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

4. В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение .

1. 3. Стадии системы управления персоналом

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (Рис. 2).

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала туристкой организации- свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

* -обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

* -оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

Соответствие численности работников объему выполненных работ;

Согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

Обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

Максимальная эффективность использования рабочего времени;

Создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников .

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

- > организационную:

Информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

Объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

- > воспроизводственную:

Обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Управление персоналом

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы .

1. 3. 1. Принципы и структура управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1) 1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2) 2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

5. Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

6. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава .

Принципиальная схема управления персоналом приведена в Tаблице 1.

8. Таблица 1.

9. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА) .

РАЗРАБОТКА И ПРОВЕДЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

ГРУППОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ И С ПРОФСОЮЗАМИ

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Принципы подбора и расстановки персонала

оплаты труда

Вовлечение работников в управление

на низовом уровне

Мотивация труда работников и творческая инициатива

Условия найма и увольнения

Пути повышения производительности труда

Рабочие бригады

и их функции

Организационная культура фирмы

Обучение и повышение квалификации

Поощрительные системы оплаты труда

Взаимоотношения

в коллективе

Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов

Разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

Определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

Профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

Обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

Трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

Занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости .

1. 4. Технология управления

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т. е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, - будь то люди, информация или физические материалы, - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и, соответственно, технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях» .

Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

* -многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

* -посреднические - оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

* -индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т. д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т. д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений и т. д.

В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.

Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

* -кадровое планирование;

* -управление изменениями;

* -оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

* -выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

* -структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

* -управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;

* -организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

* -управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

* оценка и контроль деятельности;

* -политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

* -предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

* -тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

* -социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т. д.);

* -формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.) .

1. 5. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей туристкой организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

10. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

13. Рисунок 3. Основные этапы маркетинговой деятельности в области

14. Персонала .

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т. е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач туристкой организации.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

* -разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;

* -расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

* -выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств .

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ С ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2. 1. Менеджмент персонала

Искусство менеджмента предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.

В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления.

Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т. д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.

Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми.

Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристкой фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности .

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Менеджер туристкой фирмы призван точно определять каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи .

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое .

2. 2. Роль кадрового планирования на предприятии

2. 2. 1. Организационная структура службы управления

персоналом предприятия

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм .

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

- * Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

- * Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

- * В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации .

В непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т. д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др. .

2. 2. 2. Функции кадровой службы

В практике туристких организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена в Приложении.

2. 2. 4. Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3. 1. Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале, - основа планирования человеческих ресурсов в туризме.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

Документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

Системы целей как основы оргструктуры управления;

Общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

Штатного расписания;

Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Должносная инструкция создается совместными усилиями линейного руководителя, формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, документирующего эти требования.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

Характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т. п.;

Описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т. п.;

Права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

В качестве дополнения к должностной инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника)

1. Квалификационная карта представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которьми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.

2. Недостаток квалификационной карты - сосредоточение внимания на прошлых заслугах претендента (образовании, опыта и т. д.) в ущерб оценке его современного потенциала профессионального развития.

Карта компетенции представляет собой описание личностных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления и т. д.

3. 1. 1. Проблема текучести кадров в туризме

Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. Стоимость текучести кадров в конце 80-х составляла в среднем 2100 долларов США за час (при почасовой оплате) .

Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра доставляет уже 400000 долларов США. Сегодня стоимость текучести кадров стала еще выше.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F):

N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М- среднегодовая численность персонала.

Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы La Quinta Motor Inns смогли за год уменьшить текучесть с 36% до 21% с помощью четырех оригинальных принципов планирования работы с персоналом.

1. Отбор персонала - ориентация в приеме на работу супружеских пар.

2. Профессиональная ориентация - каждая пара должна закончить интенсивный 13-ти недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте.

3. Стабильность - пары не могут просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы.

4. Развитие и карьера - в La Quinta большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров, можно прийти к следующим заключениям:

1. Большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров ресторанов, чем среди менеджеров по организации питания в средствах размещения.

2. Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры больше страдают от обезличивания, чем их помощники.

4. Тенденция текучести кадров выше среди одиноких людей, чем среди женатых.

5. Мужчина менее подвержены этому явлению, чем женщины.

6. Хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Конечно же, удержать хороших менеджеров можно с помощью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:

* Возможности продвижения по службе,

* Интересная работа.

* Повышение ответственности менеджера.

* Хорошие условия работы.

* Чувство осознания себя частью целого.

* Высокая оценка необходимость выполняемой менеджером работы.

* Безопасность работы.

* Хорошие программы обучения.

* Персонализированная лояльность компании к менеджеру.

* Хороший коллектив сотрудников.

* Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры и т. д.).

* Географическое местоположение.

* Удобное место работы.

* Помощь в решении личных проблем.

3. 1. 2. Методы определения потребности в персонале

Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употреб-

ляемый. Его суть - перенесение сегодняшней ситуации на будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. имело пять агентов и объем реализации 100000 долларов США. В 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140000 долларов, следовательно, потребуется еще два агента.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. Поэтому многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции.

Метод учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемое средства размещения и т. д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка).

Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метода определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике все вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе.

Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними .

3. 2. Поиск и отбор персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства туристкой организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. Основная задача отбора-найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

Постановка четких целей организации;

Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

Наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 2.

Таблица 2.

МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Стандартная форма «Сведени о кандидате»

Интервью

Медицинское обследование

Интеллект

Образование

Профессиональный опыт

Состояние здоровья

Личностные характеристики

Мотивация, отношение к работе

Коммуникативные качества

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

3. 2. 1. Источники найма персонала

Традиционно, источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки.

Таблица 3.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

ИСТОЧНИК

ПРЕИМУЩЕСТВА

НЕДОСТАТКИ

Больший выбор кандидатов

Привнесение новых идей, приемов, опыта работы.

Долгий период адаптации новичка в фирме, отрасли, Необходимость первичного обучения

Ухудшение морального климата со стороны претендентов на должность из организации

Внутренний

В фирме известны достоинства и недостатки работников

Сокращение затрат на процедуру отбора

Возможность продвижения собственных сотрудников.

Семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей

Ограниченность выбора

«Оголение» других должностей

В качестве собственно источников поиска кандидатов в туризме и гостеприимстве могут быть использованы:

1. Продвижение но службе внутри туристской организации.

2. Переводы из отдела в отдел.

3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей.

5. Самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в индустрии.

6. Объявления в средствах массовой. информации (СМИ).

7. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов но туризму.

8. Государственная служба занятости

9. Частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: 1) всегда искать претендентов внутри фирмы; 2) использовать по меньшей мере два внешних источника .

3. 2. 2. Порядок отбора персонала

Отбор персонала можно представить в следующем виде:

Определение правил отбора

Первичный отбор

Собеседование с менеджером по персоналу

Справки о кандидате

Собеседование с руководителем подразделения

Испытание

Заключение трудового соглашения

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов .

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются:

1) личный листок по учету кадров;

2) справку-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в мультинациональной компании Марс, делающей акцент па подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления [ 21].

Экспертиза почерка получила особо широкое распространение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например при отборе в Swissair кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию. Все кандидаты от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы Guest Quarters, должны пройти четыре этапа устных интервью.

Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации - на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью .

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например предложить задать последний вопрос.

Затем поблагодарить кандидата и обяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Резуль таты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кондидатов.

Следующим этапом отбора становится получение справок о кондидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе. вместной работе, учебе, занятиям спортом и т. д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы.

Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств .

Согласно ст. 21, 22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗоТ РФ. Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги».

Трудовой договор (контракт) согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства . При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством в ст. 17, 18 КЗоТ РФ.

Контракт - соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно закону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).

Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить причину данного решения. Основным помощником работника в данной ситуации является профсоюз (если вы состоите в его членах).

«Срок трудового договора» - ст. 17 КЗоТ:

1) 1) на время выполнения определенной работы

2) 2) На определенный срок (от 1 года до 5 лет)

3) 3) На неопределенный срок.

Заключение трудового договора происходит в письменной форме. Но если происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы являетесь работником данного предприятия и без наличия контракта. При отсутствии приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск к работе начинается с момента фактического допущения к работе

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

* Своевременное комплектование кадрами всех туристких организаци становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

* Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

16. Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

* Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства туристких фирм.

* Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

* Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

* Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Описание предмета: «Управление персоналом»

Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа - в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ - начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами - это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих - открытых к постоянным новациям - организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации - «открытая книга».

Литература

1. В.В. Авдеев. Управление персоналом. Технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
   с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.