Индивидуальное управление карьерой. Управление карьерой. Схема учета продукции и полуфабрикатов
Основные функциональные возможности программы «1С: Горнодобывающая промышленность» реализованы благодаря эффективной взаимосвязи между собой целого ряда подсистем.
Управление финансами и денежными средствами
Функциональные возможности этой подсистемы позволяют решить широкий круг задач не только отдела бухгалтерии, но финансовой службы предприятия, которые основываются на постоянном мониторинге, планировании и учете доходной и расходной сфер деятельности. Использование этой методики позволяет оптимизировать применение финансовых инструментов и соответственно улучшить инвестиционный климат в бизнесе.
Управление взаиморасчетами между контрагентами
Использование подсистемы способствует оптимизации финансовых рисков и потребностей в оборотном капитале. Кроме того, назначение подсистемы не ограничиваются только фиксацией возникновения задолженности, но и учетом самих причин их возникновения. Таким образом, постоянный анализ текущего состояния задолженности позволяет принимать своевременные меры по ее уменьшению, что отображается в историях ее изменений.
Управление персоналом и расчет его заработной платы
Данная подсистема позволяет построить эффективную систему мотивации рабочих, что в свою очередь, способствует увеличению объема выпускаемой продукции надлежащего качества. В программе стратегия мотивации сотрудников реализована использованием тарифной и сдельной систем оплаты труда, которые полностью автоматизированы. Таким образом, программная схема расчета оплаты труда работников горнодобывающих предприятий имеет следующий вид:
Сдельная форма оплаты труда имеет несколько иной вид:
Схематический расчет премий.
Управление промышленным производством добычи полезных ископаемых
Позволяет уменьшить издержки в производстве путем построения и оптимизации планов производства готовой продукции. Снижается простой оборудования и кадров, уменьшаются сроки выполнения заказов, оптимизируется укомплектованность материальными ресурсами (отсутствие значительных складских излишек). Высокая эффективность системы основана на планировании, как производственных процессов, так и материальных потоков. Ниже изображена схема по учету добываемой продукции.
Управление транспортом
Позволяет контролировать и регулировать процессы технологических и хозяйственных перевозок, вести учет запчастей и ГСМ. Кроме того, использование подсистемы повышает качество выполнения работ по грузоперевозкам за счет минимизации простоев и не эффективного использования техники.
Планирование производства
Подсистема позволяет разрабатывать планы производства и осуществлять мониторинг исполнимости выполнения заданных планов на каждом этапе делопроизводства, что позволяет рассчитать предполагаемый уровень рентабельности горного производства.
Управление затратами и расчет себестоимости
- - учет фактических затрат производства, как в стоимостном выражении, так и натуральном измерении;
- - непосредственный учет материалов в незавершенном производстве, брака;
- - формирование структуры фактической себестоимости выпуска с целью оценки плановым показателям;
Управление складом
В подсистеме реализован подробный оперативный учет материалов и продукции на складах предприятия. Выполняемые функции:
- контроль остатков ТМЦ, а также их сроков годности и сертификатов;
- ведение партионного учета в разрезе складов;
- осуществление отпуск ТМЦ и проведение инвентаризаций.
Управление закупками и продажами
Функциональные составляющие данной подсистемы:
- формирование заказов и документов по продаже товаров (оптом, в розницу, кредит);
- формирование планов закупок и продаж;
- система управления заказами позволяет повысить эффективность и качество выполнения заказов;
- составление аналитической отчетности об объемах продаж и закупок.
Всеобщий анализ деятельности предприятия и формирование отчетности
Мощная и гибкая система отчетов оперативного анализа позволяет контролировать практически все аспекты производственной и торговой деятельности предприятия. Функциональные возможности подсистемы:
- автоматическое построение отчетов и сводных таблиц;
- возможность расшифровки отдельных элементов отчета;
- построение графиков и диаграмм, которые активно используются для анализа деятельности;
- построение отчетов оценки эффективности работы предприятия, к примеру, «Монитор эффективности».
Интеграция с другими программами и возможные аналоги
Основными разработчиками программы «1С: Горнодобывающая промышленность - Управление карьером» является фирма «1С» и компания «Синерго», которая на сегодня является единственным программным решением в данной отрасли. Программа поддерживает общепринятые стандарты и протоколы передачи данных, которые поддерживает платформа «1С: Предприятие».
Рыночная цена программы «1С: Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» составляет 320 тыс. рублей, в который входит стандартный программный комплект продукта фирмы «1С». При покупке 1С: Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» у нас мы можем предоставить Вам сервисную поддержку данного продукта.
Карьера в широком смысле слова – это успешное продвижение в деловой, научной, общественной, политической, социальной и прочих сферах деятельности.
В узком понимании карьера – это последовательное продвижение по ступеням служебной иерархии или смена занятий как в рамках одной организации, так и за ее пределами, а также осознание человеком этих изменений.
Успешность карьеры зависит не только от желаний, знаний и умений, характеристик работника, везения, помощи родственников, друзей, знакомых, государственных и общественных организаций, но и от заинтересованности самой организации в карьерном продвижении своего персонала.
Следует различать развитие карьеры и карьеризм, то есть использование служебно-профессионального продвижения исключительно в личных корыстных целях.
Для успешного управления карьерой необходимо различать виды карьеры:
По приложению труда:
статичная (профессионально на 1 рабочем месте);
динамичная (смена работы, профессии, организации).
По профессиональной принадлежности:
специализированная;
неспециализированная.
По направленности перемещения:
вертикальная;
горизонтальная;
лестница;
скрытая карьера (приближение к власти, информации, благам, авторитету);
конус карьеры (ступенчатая + скрытая);
карьерный тупик;
трамплин (постепенный рост и резкое падение при выходе в отставку);
перекресток (например, по результатам аттестации или субъективной оценки руководителя).
Управленческие карьеры:
Традиционно-линейная (постепенное продвижение через каждые 4-5 лет по ступеням служебной иерархии, иногда с пропуском одной ступени);
Суперавантюрная (резкая смена сферы деятельности или пропуск значительного числа ступеней);
Авантюрная (скоростное продвижение через каждые 1-3 лет с пропуском 1-2 ступеней);
Последовательно-кризисная (адаптация руководителя к переменам и борьба за сохранение позиций);
Прагматичная (карьеризм);
Преобразующая (в основе карьеры лежит выдающаяся идея или новая сфера деятельности);
Отбывающая (завершение карьеры, передвижения невозможны, главное - удержать занимаемую позицию);
Эволюционная (должностной рост вместе с ростом организации).
5. Карьеры служащих (различия в самооценке, эффективности деятельности, уровне притязаний и локусе-контроле):
Скалолаз; - мастер; - организатор;
Имитатор; - муравей; - вечный студент и др.
2. Понятие, цель и задачи управления карьерой
Управление карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых службой УП, по планированию, организации, стимулированию и контролю служебно-профессионального продвижения персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей и интересов, возможностей организации. Управление карьерой – совокупность действий самого работника по развитию своего карьерного продвижения.
Методы управления карьерой:
а) планомерный (с учетом стремлений и потребностей как работника, так и организации согласно плановым документам организации);
б) автоматический (с учетом объективных критериев служебно-профессионального продвижения персонала и возможностей организации);
в) случайный (субъективное решение руководителя или самого работника).
Главная цель управления карьерой – полное удовлетворение количественной и качественной потребностей организации в персонале по времени и рабочим местам с помощью действующих комплексных программ служебно-профессионального продвижения.
Задачи управления карьерой:
Отождествление интересов организации и персонала;
Сочетание организационного и индивидуального планирования карьеры;
Нацеленность планирования карьеры на конкретного работника с учетом его специфических характеристик и условий (гибкость системы);
Организация открытости (закрытости) процесса управления карьерой;
Устранение карьерных тупиков;
Формирование четких критериев служебно-профессионального продвижения;
Разработка системы оценки заслуг и результатов труда персонала;
Организация исследования карьерного потенциала персонала и др.
При устройстве на работу новый работник должен знать о своих краткосрочных и долгосрочных перспективах в организации, перечень показателей, которые он должен добиться, чтобы продвинуться по службе.
Управление карьерой ориентируется на материальные, профессиональные, социальные, моральные потребности персонала в зависимости от пребывания на конкретном этапе карьеры. Ученые условно выделяют 5-7 основных этапов:
1. Подготовительный (18-25 лет). Получение профессионального образования. Испытание себя на различных работах. Зачисление в штат организации.
2. Становление (до 30 лет). Адаптация и развитие профессионала. Поиск своего места в коллективе. Начало карьеры руководителя.
3. Продвижение (до 40-45 лет). Разделение работников на перспективных и неперспективных с точки зрения руководства. Активное продвижение. Становление профессионалов.
4. Сохранение (40-60 лет). «Кризис середины жизни». Приспособление к ситуации при наличии и отсутствии перспектив продвижения. Горизонтальная и вертикальная карьера. Пик собственной квалификации, передача своего опыта, мастерства и знаний молодежи.
5. Завершающий (предпенсионный согласно законодательству). Подготовка к уходу на пенсию и новому виду деятельности.
6. Пенсионный. Завершение карьеры и занятие новым видом деятельности.
3. Понятие и виды кадрового резерва организации
Кадровый резерв формируется и используется как на уровне организации, региона, отрасли, так и на уровне всей страны.
Потребность в кадровом резерве у организации появляется в следующих случаях:
1) высокая текучесть персонала;
2) организационно-структурные преобразования;
3) увеличение объемов производства и предоставляемых услуг за счет внедрения новых должностей, как следствие – расширение штата;
4) уход на пенсию руководителей высшего и среднего звена и др.
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью высокого ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целенаправленную квалифицированную подготовку.
Классификация видов кадрового резерва:
1) по виду деятельности –
а) резерв повышения;
б) резерв функционирования;
2) по времени назначения –
а) кандидаты группы А (требуемые в настоящее время);
б) кандидаты группы Б (в течение 1-3 лет);
3) по назначению –
а) молодые работники с лидерскими задатками и управленческим потенциалом;
б) ближайший резерв преемников-руководителей.
Если оценивать качественные характеристики персонала организации по потенциальным возможностям и реальным перспективам продвижения, то можно выделить 4 основные группы: «сухостой», «звезды», «трудяги» и «молодая надежда».
Управленческий молодая надежда звезды
потенциал персонала сухостой трудяги
Уровень профессионализма и результативности персонала
«Сухостой» - выполняет работу не совсем качественно, не стремится к повышению. Как правило, это люди предпенсионного возраста, безинициативные, пассивные, инертные по своей сущности и темпераменту.
«Трудяги» - работоспособные работники стремятся к высокой результативности труда, отличаются высоким уровнем профессионализма, но для них отсутствуют перспективы карьерного роста по причине неразвитости лидерских, организаторских, управленческих умений.
«Молодая надежда» - молодые работники с большим управленческим потенциалом, высоким уровнем профессионализма, перспективные, и хотя мал опыт работы, хотят учиться.
« Звезды» - имеют высокие шансы продвинуться, обладают высоким профессионализмом, работоспособностью, результативностью, управленческими карьерными ресурсами.
С точки зрения формирования и использования кадрового резерва для организации представляю интерес работники категории «молодая надежда», которых следует активно и систематически профессионально обучать, и «трудяги», которым следует развивать при помощи различных тренингов и игр трудовую активность и потенциал руководителей.
4. Организация работы с кадровым резервом в организации
Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений персонала по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности; - это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
Обычно в организации различают продвижение специалистов и руководителей. Например, различают 5 основных этапов продвижения руководителя:
1. Работа со студентами и практикантами ВУЗов.
2. Работа с молодыми специалистами.
3. Работа с руководителями низового звена управления.
4. Работа с руководителями среднего звена управления.
5. Работа с руководителями высшего звена управления.
Работа по планированию и организации служебно-профессионального продвижения ведется с кадровым резервом организации или с конкретным преемником должности.
Основными критериями при подборе резерва организации являются:
Уровень образования и подготовки; - личные качества;
Практический опыт работы с людьми; - состояние здоровья и возраст;
Организаторские способности; - общественно-политическая зрелость.
Однако на практике большое внимание уделяется следующим компетенциям резервиста:
1) системность, динамичность и перспективность мышления;
2) ориентация на результат;
3) умение планировать и проектировать работу;
4) руководство группой людей;
5) презентация деловой коммуникации;
6) мотивация достижений;
7) готовность к изменениям;
8) лояльность организации и др.
В связи с несоответствием предъявляемым требованиям некоторые резервисты - работники организации признаются проблемными:
а) «сгоревшие на старте»; б) «работники – вызов»; в) работники – маска».
Для того, чтобы преуспеть в карьерном развитии, необходимо при пребывании в кадровом резерве учесть следующие факторы:
1) самоэффективность;
2) локус-контроль;
3) эмоциональная стабильность;
4) психотизм;
5) мотивация к карьере.
В научной литературе выделяют следующие основные принципы формирования кадрового резерва:
1) принцип актуальности кадрового резерва;
2) принцип соответствия кандидата требованиям;
3) принцип перспективности кандидата;
4) принцип динамичности карьеры.
Работа в организации по формированию кадрового резерва включает в себя:
1. Составление прогноза изменений в составе руководителей и планирование потребности.
2. Оценка кандидатов в резерв. 4. Принятие решения.
3. Определение кандидатов в резерв. 5. Согласование списка.
В каждой организации разрабатываются собственные методы работы с кадровым резервом, специальные документы. Однако их все можно объединить в общие пункты Плана работы с кадровым резервом:
1) определение потребностей в руководителях; 4) плановая работа с резервом;
2) подбор и изучение руководителей; 5) контроль за подготовкой резерва;
3) комплектование резерва; 6) определение готовности для назначения.
Приведите примеры документов по управлению карьерой в Вашей организации (штатное расписание, схемы замещения должностей, карьерограмма, планы обучения, должн. инструкции, модели должностей).
На базе технологической платформы "1С:Предприятие 8.2 " - "1С:Предприятие 8. Горнодобывающая промышленность. Управление карьером ", предназначенного для автоматизации предприятий, осуществляющих добычу полезных ископаемых открытым способом.
Конфигурация "Горнодобывающая промышленность. Управление карьером" разработана на базе типовой конфигурации "Управление производственным предприятием" редакции 1.3 системы программ "1С:Предприятие 8" с сохранением всех возможностей и механизмов типового решения. Отраслевой функционал продукта разработан с учетом проектного опыта внедрения на разрезе "Виноградовский" (филиал ОАО "Кузбасская топливная компания").
Описание функциональных возможностей
В дополнение к возможностям типовой конфигурации "1C:Управление производственным предприятием", конфигурация "Горнодобывающая промышленность. Управление карьером" включает в себя программный инструментарий для решения следующих задач:
- Учет и диспетчеризация технологических операций основного и вспомогательного горного производства;
- Учет простоев специализированного оборудования;
- Учет затрат в разрезе горнодобывающих участков и оборудования;
- Оперативный учет переработки, перемещения и отгрузки продукции с учетом отраслевой специфики;
- Учет рабочего времени сотрудников и оборудования, задействованных в производственных процессах с учетом отраслевой специфики;
- Расчет заработной платы с учетом отраслевой специфики на основании данных о технологических операциях горного производства;
- Учет ГСМ и показаний счетчиков оборудования;
- Планирование горных работ;
- План-фактный анализ горных работ;
- Повагонный учет отгруженной продукции;
- Формирование отраслевой отчетности
Известно, что возможность карьерного роста является одним из важнейших мотивов в деятельности большого числа работников, напрямую связанным с их профессиональным и личным развитием. Именно поэтому, одним из важнейших направлений развития персонала современной организации является управление карьерой персонала - планирование карьеры сотрудников организации и создание необходимых условий для их профессионального и административного роста. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь развития работника, повысить его преданность интересам организации, более полно раскрыть его потенциал.
Понятие «карьера» имеет несколько значений. В широком смысле – это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Это и его индивидуальный путь, и способ достижения результата в основной форме личностного самовыражения. Это и достигнутый человеком результат деятельности и социальный статус.
В узком смысле – это фактическая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест или положений в организации конкретным работником.
Карьера - это продвижение в организационной иерархии, последовательность действий, предусматривающих развитие личности в течение определенного периода времени.
Различают следующие виды карьеры :
1. Профессиональная (предполагает последовательное прохождение работником в процессе своей профессиональной деятельности различных стадий развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию; эти стадии работник может последовательно пройти в разных организациях).
2. Внутриорганизационная (предполагает последовательное прохождение работником стадий развития в рамках одной организации; может быть горизонтальной, вертикальной, скрытой).
3. Горизонтальная (предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности (например, аналитик отдела маркетинга переходит в отдел по связям с общественностью) либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, проекта); а также расширение или усложнение задач в рамках существующей ступени с соответствующим увеличением вознаграждения).
4. Вертикальная (предполагает перемещение на более высокую ступень структурной иерархии, т.е. повышение в должности).
5. Скрытая (другое название – центростремительная, подразумевает движение к ядру, руководству организации; например, приглашение рядового работника на «закрытые» заседания руководства и неформальные встречи, получение работником доступа к конфиденциальной информации, выполнение личных поручений руководства).
На формирование и реализацию карьеры работника оказывают влияние следующие факторы :
- личностные (связанные непосредственно с работником) - способности и интересы, профессиональные качества, мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса, особенности специализации и т.д.;
- коммуникационные (связанные с взаимодействием работника, окружающих людей и организации) - влияние на профессиональную карьеру работника других людей (родителей, друзей, коллег, руководителей);
- организационные (связанные со спецификой организации) – миссия, стратегия, тип, структура организации и т.д.
Современные организации, как правило, сильно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и развитии карьеры своих работников. У организации, решающей задачи управления карьерой персонала, появляется возможность управлять профессиональным развитием работников, максимально соотнося интересы, как самого работника, так и организации, планировать профессиональное обучение, повышать удовлетворенность работников, формировать кадровый резерв. Не менее важным является содействие в развитии карьеры и для самих работников. Это предоставляет им более четкое видение своих перспектив, возможность профессионального роста, повышение конкурентоспособности на рынке труда, планирование других аспектов собственной жизни.
Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития работника и путей, ведущих к их достижению, т.е. составлении плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей (рабочих мест) с момента его приема в организацию до предполагаемого увольнения с работы.
Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и корпоративной культуры; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда; приращение профессионального потенциала организации.
Одной из наиболее распространенных моделей управления карьерой персонала в организации является модель партнерства - активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом. Руководитель формулирует потребности организации в развитии того или иного работника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого работника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой индивидуальный план развития. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.
Таким образом, управление карьерой – это мероприятия, проводимые службой управления персоналом организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.
Основные задачи , решаемые в процессе управления карьерой персонала:
Установление взаимосвязи целей развития организации и работника;
Предупреждение и устранение так называемых «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития работника;
Формулирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры;
Анализ объективных и субъективных факторов, влияющих на карьеру работника;
Оценка карьерного потенциала работника и снижение уровня нереалистичности его ожиданий;
Эффективное использование путей служебного роста;
Установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.
Процесс управления карьерой включает следующие этапы :
1. Планирование карьеры.
2. Разработка моделей и планов развития карьеры.
3. Реализация планов развития карьеры.
4. Оценка эффективности процесса управления карьерой.
Этап 1. Планирование карьеры . Как правило, планирование карьеры работников организации осуществляется после проведения процедуры оценки (аттестации). Результаты оценки (аттестации) позволяют определить наиболее перспективных работников, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Данные работники включаются в состав кадрового резерва организации.
Однако реально планирование карьеры начинается еще в процессе приема нового работника в организацию, на этапе проведения отборочного собеседования. Новому работнику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.
Этап 2. Разработка моделей и планов развития карьеры . Модели карьеры (карьерного роста) разрабатываются для различных групп специалистов организации и представляют собой графическую схему последовательного замещения должностей. Другими словами, составляется перечень тех должностных позиций, которые работник может занимать в процессе карьерного роста. Например,
Далее разрабатываются индивидуальные планы развития карьеры для конкретных работников. Они включают определение должностных перемещений, описание требований к работникам, временные периоды, необходимое обучение, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы. Перемещение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост (вертикальное перемещение) предполагает замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация (горизонтальное перемещение) предполагает назначение работника на должность одного должностного уровня.
Наиболее часто индивидуальные планы развития карьеры разрабатываются в табличной форме. В таблице указываются:
Последовательность возможного замещения должностей;
Необходимость развития соответствующих способностей (подготовка, переподготовка, повышение квалификации);
Необходимость развития необходимых личностных качеств;
Контроль результатов труда (систематическая оценка, аттестация).
Планировать карьеру рекомендуется не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия и содержание труда. В процессе реализации карьеры план ее развития может и должен корректироваться.
При составлении планов развития карьеры происходит сопоставление возможностей работника с требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Поэтому очень важно учитывать индивидуальные особенности каждого работника. И здесь требуется самое активное участие непосредственного руководителя. Именно он помогает службе управления персоналом наиболее четко оценить достоинства и недостатки работника, его потенциал, и правильно составить индивидуальный план развития карьеры.
Планы развития карьеры работников утверждаются руководителем организации и фактически представляют собой своеобразные обещания организации по карьерным возможностям работников.
Этап 3. Реализация планов развития карьеры . Один из наиболее ответственных этапов управления карьерой. В рамках реализации плана развития карьеры (в зависимости от уровня и специфики должности) может быть предусмотрено:
Подготовка в системе непрерывного обучения (СНО);
Стажировка в должности, на которую претендует работник (временная ротация);
Командирование работника в профильные организации для обмена опытом;
Зарубежная стажировка для изучения международного опыта в соответствующей области;
Привлечение работника к участию в работе научно-технических и практических семинаров, совещаний, конференций для ознакомления с новейшими достижениями в соответствующей области;
Самостоятельная подготовка по профилю планируемой должности.
На данном этапе очень важно проводить постоянную оценку результатов реализации планов развития карьеры, т.е. конкретных достижений работников. Работник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Таким образом, необходимы инструменты контроля за этим процессом. Оценка может проводиться либо в рамках процедуры очередной аттестации, либо как самостоятельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько работник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы, какие изменения или дополнения следует внести в его существующий план развития карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом организации, либо специально созданной для этой цели комиссией.
Этап 4. Оценка эффективности процесса управления карьерой . В масштабах организации для оценки эффективности управления карьерой работников, как правило, используются следующие показатели:
– повышение эффективности управления организацией;
– повышение производительности;
– снижение текучести персонала;
– соотношение работников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации.
Для более детальной оценки эффективности рекомендуется проведение опроса (анкетирования) работников организации о степени удовлетворенности (неудовлетворенности) их карьерных амбиций и об их отношении к перспективам карьерного роста в данной организации.
Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой.
Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.
Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры.
Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.
Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своих достоинств и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, в силу которых человек хотел бы получить конкретную работу, занять определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Цели карьеры:
– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;
– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.
Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.
Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:
1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации. Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;
2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;
3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты;
4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа;
5) инициативная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;
6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.
Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.23).
Рис. 5.23. Выбор профессиональной ориентации
При этом две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым, а человек, у которого две ориентации находятся рядом, будет иметь меньше проблем, выбирая карьеру. Если же ориентации окажутся противоположными (например, реалистическая и социальная), у человека может оказаться много проблем при выборе и построении карьеры.
Важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и выбор карьеры – это попытка ответить на вопрос «Кто я?» При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.
Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и других социально обусловленных побуждений к деятельности.
Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры – интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время.
На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:
1) технико-функциональная компетентность;
2) менеджерская компетентность;
3) автономия;
4) стабильность;
5) служение;
7) интеграция стилей жизни;
8) предпринимательство.
Дадим характеристику каждому из якорей карьеры.
1. Технико-функциональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, достигнуть успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Такой человек одновременно ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, а управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений. В области признания заслуг ценится отношение своих коллег-профессионалов. В оплате труда эта группа людей ориентирована на критерий внешнего равенства, т. е. на сравнение с оплатой специалистов той же квалификации. Если оплата труда удовлетворяет этому критерию, то ответственность за результаты труда повышается.
2. Менеджерская компетентность. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия – финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. Критерием продвижения этих людей являются «результаты», т. е. конкретные заслуги или измеряемые результаты деятельности. Наиболее важная форма признания – продвижение на позицию с большей ответственностью. Эта позиция оценивается через комбинацию ранга, звания, зарплаты, числа подчиненных, размера бюджета, за который данный человек отвечает, важности участка работы для будущего организации и др.
3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда), испытывает сильную потребность делать все по-своему, в своем темпе и по своим стандартам. С его точки зрения, организационная жизнь накладывает на него слишком жесткие ограничения, поэтому он предпочитает делать более независимую карьеру. Если такая ориентация выражена сильно, то ради сохранения своей независимости личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.
4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок занятости, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках после увольнения. Человек с такой ориентацией перекладывает ответственность за управление карьерой на организацию, при этом он готов совершать географические перемещения в зависимости от потребности компании. Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом и меняет работу или организацию только в том случае, когда это предотвращает его переезд. Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и неудобствами, даже в случае открывающихся хороших возможностей роста.
5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни.
6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность.
7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную работу, карьеру или организацию. Его в наибольшей степени привлекает гибкость и возможность выбора, предоставляемая организацией: возможность свободного передвижения, гибкий график работы, частичный рабочий день и т.
П. Он ориентирован на организацию, уважающую личные и семейные проблемы.
8. Предпринимательство. Человек стремится создавать что-то новое, преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свое дело, создать финансовое благополучие. Креативная способность предпринимателя направлена конкретно на создание новой организации, продукта или услуги, которые могут быть идентифицированы с его производительными усилиями. Он стремится сам строить свою карьеру, эгоцентричен, ищет публичного признания. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.
В табл. 5.37 представлены американские данные (выборка – 2000 человек), собранные Э. Шейном, и российские данные, полученные Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (выборка – 400 человек). В целом для россиян характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориентациям. В американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация на «профессиональную компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. Та же тенденция видна и в выборе карьерной ориентации на «менеджмент». Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентаций, как «служение», «вызов», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», – они более предпочитаемы в российской выборке.
Таблица 5.37 Частота выборов различных карьерных ориентаций (в %) 
В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблему. Изменения технологий, организационных структур, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая использовать старые знания и приобретенный опыт, и поэтому неизбежно отставая от жизни.
Саморазвитие – непрерывный процесс. Как показали многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.
Индивидуальное развитие человек начинает с анализа своих возможностей. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.
М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:
1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;
2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;
3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;
4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;
5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;
6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;
7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;
8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;
9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;
10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;
11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.
Продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий:
1) высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
2) длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
3) показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;
4) показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.
На заметку
Управление личной карьерой
Правила управления карьерой
Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;
Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь, не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;
Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.
Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.
Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.
Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.
При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).
Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:
– потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
– повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Преимущества организации заключаются в том, что:
– она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;
– имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.
Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. При отсутствии целенаправленной работы в этой области теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития. Примером решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса (рис. 5.24).
Рис. 5.24. Синергетическая модель планирования карьеры
Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический. При этом важным является достижение взаимосвязи между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается и не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий выживания в конкурентной среде. Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 5.38.
Таблица 5.38 Уровни планирования карьеры 
Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры – модель партнерства по планированию и развитию карьеры – предлагает С.В. Шекшня (рис. 5.25). Партнерство предполагает сотрудничество следующих сторон:
– работника (несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры);
– руководителя (выступает в качестве наставника);
– службы управления персоналом (консультации, общее руководство).
Рис. 5.25. Процесс планирования и развития карьеры
Подготовка плана развития карьеры связана с определением сотрудником собственных профессиональных интересов и методов их реализации, т. е. должности (должностей), которые он хотел бы занять в будущем. При этом сотруднику для определения собственных возможностей и недостатков, методов развития оказывают помощь руководитель и служба управления персоналом.
Важным этапом является оценка достигнутого прогресса. Она проводится периодически, как правило, с аттестацией (хотя может и быть разведена во времени), в ходе встречи руководителя и сотрудника и затем подтверждается службой управления персоналом. Результатом обсуждения является скорректированный план развития карьеры.
Особое внимание следует уделить управлению карьерой сотрудника при его первом назначении. Как считает Г. Десслер, он должен быть основан на следующих принципах:
1) избежание удара действительности. Для работника это период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться с руководителем, брать на себя ответственность и понять свои способности, потребности в отношении карьеры. Для многих людей, получивших первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности («шок реальности»);
2) обеспечение интересного первого задания. В одном из исследований молодых менеджеров AT&T выявлено, что чем больше ответственных заданий у работника было в первый год работы в компании, тем более эффективно он работает в последующие годы;
3) обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы (как средство смягчения удара от столкновения с действительностью);
4) обеспечение новичка квалифицированным и требовательным руководителем: чем больше доверие и ожидания по отношению к работнику, тем он лучше исполняет свои обязанности;
5) периодическая смена деятельности (ротация), позволяющая работнику оценить свои способности и предпочтения;
6) карьерно-ориентированная оценка;
7) поощрение планирования карьеры.